Реферат : О "мягком" и "жестком" бюджетировании 


Полнотекстовый поиск по базе:

Главная >> Реферат >> Экономика


О "мягком" и "жестком" бюджетировании




О "мягком" и "жестком" бюджетировании

Евгений ПУШКАРЕВ, Руководитель проектов, Группа "Современные технологии управления" г. Самара

В настоящее время интерес к системе бюджетного управления у руководителей и собственников компаний достаточно высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией. Результатами успешного внедрения такой системы являются контроль не только над накладными расходами, но и над тремя основными финансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на капитал (ROI). Кроме того, выявляется влияние на эти показатели действий каждой службы, причем этот анализ можно проводить вплоть до уровня рабочего места. Таким образом, выявляется эффективность работы сотрудников, и компенсационный пакет связывается непосредственно с результатами работы.

Вместе с тем, значительный процент неудач внедрений системы бюджетирования связан, на наш взгляд, с неготовностью работников предприятия к изменениям своих зон ответственности, прав и обязанностей. Данная статья посвящена изменениям, сопровождающим постановку бюджетирования, и методам их оптимального внедрения.

Прежде всего, необходимо отметить, что первым этапом разработки системы бюджетного управления должна стать структуризация деятельности, т.е. создание процессной модели деятельности фирмы. Хотя многие авторы статей и методик по бюджетированию прямо это не указывают, бюджетировать необходимо выходы бизнес-процессов, а конкретнее, те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков.

Второй этап - создание финансовой структуры компании, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учета (ЦФУ). В идеале, финансовая структура должна соответствовать процессной модели, полученной на первом этапе. В таком случае неизбежно возникнет противоречие между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия могут быть следующими:

"жесткий вариант" - полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников.

"мягкий вариант" - формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом структура ЦФО соответствует структуре функциональных служб, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов.

"компромисс" - принятие за основу оргструктуры с последующей ее модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу подразделений в одно ЦФО. Разделение одного подразделения на несколько или включение отдела из одной функциональной ветви в ЦФО, управляемый руководителем другого направления, не рекомендуется, поскольку это повлечет за собой переподчинение сотрудников данной службы.

Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией. Проектно- и процессноориентированные организации без труда смогут перейти к "идеальной" схеме распределения ответственности и контроля результатов по бизнес-процессам; крупным предприятиям с линейной оргструктурой будет логичнее пойти по "мягкому" или "компромиссному" варианту. Предпочтительным в данном случае будет компромиссный вариант, поскольку при бюджетировании текущей оргструктуры фактически получается система учета накладных расходов подразделений, так как в случае участия нескольких подразделений в результатах одного процесса, будет очень сложно вычленить вклад каждой службы в конечный результат.

Тем не менее, при значительном противодействии со стороны руководителей служб и/или сжатых сроках реализации проекта выгоднее выбрать мягкий вариант.

Следующий этап - разработка структуры бюджетов. Бюджеты подразделяются по объектам планирования и учета на три вида:

бюджеты предприятия (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу) - сводные финансовые документы высшего уровня, отражающие прибыль, ликвидность и рентабельность капитала предприятия;

функциональные бюджеты - отражение результатов процессов, поддающихся натуральной и стоимостной оценке;

операционные бюджеты - бюджеты, в которых учитывается финансовый результат деятельности подразделений предприятия.

Логика консолидации бюджетов предприятия из функциональных и операционных бюджетов должна отражать последовательность формирования финансового результата. Это позволяет отследить причины отклонений плановых результатов от фактических.

Последним этапом разработки системы бюджетного управления является описание требований к автоматизации системы, то есть набора информационных объектов - справочников, документов, отчетов и т.п., автоматизированных рабочих мест - то есть прав доступа пользователей к информационным объектам и регламента работы с ними, а также бюджетных операций.

Следующий блок работ представляет собой разработку информационной системы, ее тестирование и ввод в промышленную эксплуатацию.

Опыт разработки и внедрения автоматизированных систем бюджетирования показывает, что для достижения целей данного проекта необходимо обращать внимание на следующие вопросы:

обучение принципам построения и функционирования системы бюджетного управления будущих пользователей;

использование одних и тех же управленческих аналитик для планирования, контроля и анализа деятельности;

определение ответственных за составление планов, их выполнение, учет и регистрацию результатов, а также за последующий анализ;

четкое описание регламентов взаимодействия подразделений в процессе составления и исполнения бюджетов;

интеграцию автоматизированной системы бюджетного управления с существующей учетно-аналитической системой (требование однократного ввода данных);

Только при выполнении всех вышеперечисленных условий система бюджетного управления станет удобным и гибким инструментом для планирования и анализа деятельности и принятия управленческих решений.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.cfin.ru

Похожие работы:

  • Бюджетирование и контроль затрат

    Курсовая работа >> Бухгалтерский учет и аудит
    ... бюджетное планирование. 1.2. Основные функции бюджетирования Бюджетирование - создание технологии планирования, учета ... десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой. По ... организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий ...
  • Бюджетирование: где “спотыкаются” Ваши финансы…

    Реферат >> Экономика
    ... организация бюджетного комитета установление жесткой финансовой дисциплины выстраивание ... же, как правило, жестко завязан на конкретные поставки ... бюджетирования. В этом случае необходим переход к позаказному планированию. Иногда целесообразен и более “мягкий ...
  • Бюджетирование на предприятии

    Дипломная работа >> Финансовые науки
    ... десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой. По ... организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий ... с. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование как инструмент управления» - М.: Результат ...
  • Система бюджетирования рекламной деятельности предприятия

    Дипломная работа >> Государство и право
    ... более жесткий контроль и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. Система бюджетирования предприятия ... основанная на диоксиде кремния - более мягком абразивном материале, чем карбонат кальция ...
  • Бюджетный менеджмент как инструмент повышения эффективности государственного управления финансовыми ресурсами

    Дипломная работа >> Финансовые науки
    ... и переходе к политике жесткой централизации финансовых ресурсов стало ... регулирование в современных условиях. 1.2 Бюджетирование, ориентированное на результат, - эффективный ... регионы, которые реализуют политику «мягкого» перехода к рынку; депрессивные ...
  • Бюджетное планирование

    Курсовая работа >> Бухгалтерский учет и аудит
    ... из которых является бюджетирование. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений ... -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой. По ... коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий ...
  • Учет в бюджетных организациях

    Учебное пособие >> Бухгалтерский учет и аудит
    ... . Метод начислений должен быть жестко регламентирован, так как в ... на результат. Среднесрочное бюджетирование — это такое бюджетирование, когда объем длительных ... 010504000 "Строительные материалы"; 010505000 "Мягкий инвентарь"; 010506000 "Прочие материальные ...
  • Основы стратегического менеджмента

    Реферат >> Менеджмент
    ... процесса планирования и осуществления; • преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений; • количество рассматриваемых альтернатив ... распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде ...
  • Государственное управление

    Учебное пособие >> Государство и право
    ... руководителя 5. Организация контроля Мягкий неформализованный контроль Четко формализованная жесткая процедура контроля 6. Оценка ... видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п. Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета ...
  • Совершенствование системы управления Группы Компаний "ПСБ"

    Дипломная работа >> Менеджмент
    ... также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. ... в следующую стадию бюджетирования. Бюджетирование означает ориентацию всей ... направлениях. Применяемые процессы бюджетирования и системы сбалансированных показателей ...