Курсовая работа : Роль стратегического планирования в антикризисном управлении 


Полнотекстовый поиск по базе:

Главная >> Курсовая работа >> Менеджмент


Роль стратегического планирования в антикризисном управлении




Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Филиал Московского педагогического государственного университета

в городе Челябинске

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Антикризисное управление"

Роль стратегического планирования в антикризисном управление

Студент гр. МОZ 04-07,

Факультет экономики и управления Е.Р. Левкина

Преподаватель Н.И.Волосникова

Челябинск 2009

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты антикризисной стратегии организации

1.1 Понятие и сущность антикризисной стратегии

1.2 Технология разработки антикризисной стратегии

1.3 Роль стратегии в антикризисном управлении

Глава 2. Антикризисный финансовый анализ в ООО "Центра недвижимости"

2.1 Оценка и анализ угрозы неплатежеспособности предприятия по методике ФСФО "Центра недвижимости"

2.2 Финансовый анализ состояния предприятия

2.3 Анализ данных сравнительного баланса и других форм бухгалтерской отчетности

2.4 Анализ ликвидности баланса

2.5 Анализ финансовой устойчивости

Заключение

Список источников и литературы

Приложение 1

Приложение 2

антикризисный управление неплатежеспособность ликвидность устойчивость

Введение

Стратегическое планирование - процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями компании, ее потенциальными возможностями и шансами на успех в условиях рынка.

Цель стратегического планирования - выявить наиболее перспективные направления деятельности компании, которые обеспечат ее рост и процветание. Стратегическое планирование направлено на адаптацию компании к изменяющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей, которые предоставляет эта среда. В основу разработки стратегических планов кладется анализ перспектив развития компании при определенных предположениях о тенденциях изменений внешней среды. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. Большая роль в стратегическом планировании отводится изучению факторов неопределенности и учету различных рисков, порождаемых неопределенностью.

Процесс стратегического планирования, как правило, включает следующие этапы:

- формулирование миссии компании;

- определение стратегических целей;

- разработка стратегических альтернатив, ведущих к достижению поставленных целей;

- выбор стратегии;

- формирование хозяйственного портфеля и разработка функциональных стратегий;

- реализация стратегии;

- контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив.

Цель данной работы - роль стратегического планирования в антикризисном управление.

Объектом исследования курсовой работы является анализ деятельности в организации "Центра недвижимости", предметом исследования – финансовая деятельность в "Центре недвижимости".

Глава 1 Разработка антикризисной стратегии организации

    1. Понятие и сущность антикризисной стратегии

Кризис экономики предприятие сопровождается достижением критических значений жизненно важных для предприятия характеристик. Под критическими значениями экономических параметров понимаются такие, превышение которых, в конечном счете, может привести к банкротству предприятия. Чтобы избежать в будущем возникновения новых кризисов, предприятию необходимо разработать и внедрить так называемую "систему заблаговременного предупреждения". Решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций. правление может рассматриваться как процесс, комплекс мероприятий, предпринимаемых для избегания кризисных явлений. Соответственно, в этих случаях комплекс предпринимаемых антикризисных мероприятий будет носить разный характер, определяемый соотношением стратегических и тактических решений. Стратегия антикризисного управления дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий компания сумеет достичь стабильного функционирования, сохранив или упрочив свое финансовое положение в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора тактики с учетом изменяющейся ситуации. Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации. Эффективность антикризисного управления прямо зависит от "правильности" выбора соответствующей стратегии и тактики. Современное антикризисное управление включает в себя не только процедуру банкротства, меры по выведению компании из кризиса, но и профилактику банкротства.

    1. Технология разработки антикризисной стратегии

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла организации (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности организации как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия организации. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем организации (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны организации, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Наряду с анализом внешней среды организации важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение организации, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя стратегию организации, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для организации.

3. Конкурентоспособность цен и издержек организации.

4. Оценка прочности конкурентной позиции организации.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода организации из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

1.3 Роль стратегии в антикризисном управлении

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Например, по данным газеты "Труд" от 30 марта 2004 г., в Российской Федерации — 40% убыточных предприятий. Просроченные кредитные задолжность на конец января 2004 г. составили 1,2 млн. руб. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение года; вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.

Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 60–70-х гг. появляются новые методы управления и вместе с ними термин "стратегическое управление" (рис.1). Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Малоподвижная внешняя среда

Подвижная внешняя среда, изменения незначительные, но узнаваемые

Быстро меняющаяся внешняя среда, неожиданные и неузнаваемые изменения

Рис. 1 Эволюция организации и принципов управления

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям можно, считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:

  • внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл.1);

  • внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.

Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров — тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с издержками производства — тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств, причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.

Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:

  • каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);

  • с помощью, каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Таблица 1 Анализ внешних факторов кризисного развития

Факторы

Проявление кризисных факторов

Возможные последствия

Состояние национальной экономики

Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента

Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек

Политические факторы

Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства

Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны

Правовые факторы

Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы.

Повышение предприятиями-монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок

Социальные факторы

Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры.

Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция.

Технологические факторы

Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень

Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий

Взаимоотношения с покупателями и поставщиками

Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и материалов; их низкое качество.

Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. В этом случае стратегия антикризисного управления — это прежде всего стратегия выживания: необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизировать положение организации, при этом не потеряв перспективу и просчитывая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.

Элементарная задача предприятия в случае кризиса ликвидности — сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве российских предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится необходимостью, в противном случае результаты могут быть плачевными. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Так, на Кузнецком металлургическом комбинате удалось решить проблему снижения заработной платы, избежав забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудового коллектива. В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. И действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова управляющего не расходятся с делом, трудовой коллектив безоговорочно поддержал новую власть.

Снижению издержек может способствовать кампания по экономии материальных затрат, если она проводится с применением принципа "одного зонтика", суть которого — управлять суммарными издержками всей организации, а не проводить экономию по отдельным подразделениям.

Объем продаж в кризисной ситуации можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Кризис предприятия может быть не столь очевидным и заметным. Положение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации — например продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Для создания конкурентоспособных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене — а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.

Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкурентоспособную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно, оптимизируя внутренние процессы предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами. Сегодня для многих предприятий с увеличением "наукоемкости" труда в качестве основной составляющей средств, производства выступают люди, имеющие знания и умение. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании — привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний.

Как уже говорилось, стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием — ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

Глава 2 Антикризисный финансовый анализ

Организационно-управленческая характеристика

"Государственный унитарный центр инвентаризации и оценки недвижимости" основанный на праве хозяйственного ведения, является правопреемником по всем правам и обязательствам государственного предприятия "Республиканское управление технической инвентаризации".

Юридический адрес организации: 453700,г. Учалы, ул. Строительная 6. Положение о государственном комитете РФ по жилищной и строительной политики. Утверждено постановлением Правительства РФ от 11 декабря 1997г. № 1542.

Основными задачами комитета является: проведение во взаимодействия с органами исполнительной власти субъектов РФ федеральной жилищной политики и координации ее реализации в регионах, разработка нормативных правовых актов по вопросам создания рынка жилья и его функционирование, а также формирование, учета и технической инвентаризации объектов недвижимости всех форм собственности в жилищной сфере, подготовки предположений по формированию федеральных целевых программ, направленных на развитие социальной сферы и коммунальной инфраструктуры.

Предмет и цели деятельности организации "Центра недвижимости"

- Целью деятельности организации "Центра недвижимости" является осуществление руководства, координация, нормативно – методическое и информационное обеспечение органов технической инвентаризации в области государственного учета, оценки и технической инвентаризации объектов недвижимости в РФ.

- Предметом деятельности организации "Центра недвижимости" является: в области технической инвентаризации:

٠ участие в работе госкомиссий по приемке жилых строений в эксплуатацию

٠ аккредитация специализированных оценочных и иных организаций.

Предприятие выполняет работы, оказывает услуги с целью извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей. Основным видом деятельности организации "Центра недвижимости" является: инвентаризация объектов недвижимости областной и федеральной собственностью, методологическая и организационная работа с местными предприятиями.

Финансовая деятельность организации "Центра недвижимости"

٠Филиал может иметь свои фонды и образовать резервы в соответствии с решением руководства организации "Центра недвижимости".

2.1 Оценка и анализ угрозы неплатежеспособности предприятия по методике ФСФО "Центра недвижимости"

Таблица2 Оценка состояния основных средств предприятия

Наименование

Алгоритм расчета

Абсолютное значение финансовых коэффициентов

Числитель, тыс.руб.

Знаменатель, тыс. руб.

Начало периода

Конец периода

Доля осн. ср-в в имуществе предприятия

Основные средства

Имущество (активы)

1,18

1,17

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

198363

531193

168100

455585

Коэффиц. инвестирования

Собственный капитал

Внеоборотные активы

3,19

4,34

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

106798

344720

33430

79444

Индекс постоянного актива

Внеоборотные активы

Капитал и резервы

1,48

1,44

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

5640

5479

3803

3803

Уровень капитала, отвлеченного из оборота предприятия

Долго и краткосрочные финансовые вложения

Валюта баланса

1,19

4,39

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

2

2

168100

455585

Вывод: Доля оборотных средств в активе предприятия осталась на том же уровне и не изменилась к концу года. Уровень чистого оборотного капитала вырос на 0,3%. Коэффициент обеспеченности запасов собственных оборотных средств вырос более чем в 2 раза, что говорит о финансовом положение.

Оценка состояния оборотных средств предприятия Таблица3

Наименование

Алгоритм расчета

Абсолютное значение финансовых коэффициентов

Числитель,

тыс.руб.

Знаменатель,

тыс. руб.

Начало периода

Конец периода

Для оборотных средств в активах предприятия

Оборотные активы

Активы (имущество)

0,80

0,82

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

134670

376141

168100

455585

Уровень чистого оборотного капитала

Чистый оборотный капитал

Имущество (активы)

0,42

0,45

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

71540

204475

168100

455585

Коэффициент устойчивости структуры оборотных активов

Собственные оборотные средства

Текущие активы предприятия

0,54

0,70

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

73368

265276

134 670

376 141

Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами

Собственные оборотные средства

Запасы товарно-материальных ценностей

3,50

4,91

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

73368

265276

20 944

53 978

Таблица 4 Оценка платежеспособности предприятия

Наименование

Алгоритм расчета

Абсолютное значение финансовых коэффициентов

Числитель,

тыс.руб.

Знаменатель,

тыс. руб.

Начало периода

Конец периода

Коэффиц. абсолютной ликвидности, денежное покрытие

Наличные средства и денежный эквивалент

Краткосрочные обязательства предприятия

0,73

1,28

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

44724

140786

60999

110 172

Коэффиц. быстрой ликвидности, финансовое покрытие

Оборотные средства в денежной форме

Краткосрочный долговой капитал

1,79

0

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

44724

140786

25 000

0

Коэффиц. текущей ликвидности, общее покрытие

Текущие оборотные активы

Краткосрочные пассивы предприятия

2,21

3,41

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

134 670

376 141

60999

110 172

Коэффиц. "критической оценки"

Оборотные средства без производственных запасов

Краткосрочные долговые обязательства

1,86

2,92

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

Таблица 5 Оценка состояния задолженности предприятия

Наименование

Алгоритм расчета

Абсолютное значение финансовых коэффициентов

Числитель,

тыс.руб.

Знаменатель,

тыс. руб.

Начало периода

Конец периода

Ликвидность дебиторских задолженностей

Дебит. задолженности

Оборотные активы

0,47

0,46

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

63 130

171 666

134 670

376 141

Риск дебиторской задолженности

Дебит. задолженности

Активы предприятия

0,88

0,84

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

63 130

171 666

71540

204475

Риск кредиторской задолженности

Кредит. задолженность

Денежный капитал

0,80

0,78

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

35 999

110 172

44726

140786

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности

Дебит. задолженности

Кредит. задолженность

1,75

1,56

Начало периода

Конец периода

Начало периода

Конец периода

63 130

171 666

35 999

110 172

2.2 Финансовый анализ состояния предприятия

Построение и анализ сравнительного аналитического баланса

Схема аналитического баланса

Наименование статьи

Коды строк

Абсолютные значения руб.

Изменение абсолютных значений,

На начало периода

На конец периода

Руб.

%

1

2

3

4

5

6

1. Внеоборотные активы

190

33 430

79 444

46014

37,6%

2. Запасы и затраты

210+220

23723

61161

37438

57%

3. Дебиторская задолженность

240

63130

171666

108536

72%

4. Краткосрочные финансовые вложения

250

2

2

0

0%

5. Денежные средства

260

44722

140784

96062

15%

6. Итого оборотные активы

290

134670

376141

241471

79%

7. Стоимость имущества (без убытков)

190+290

168100

455585

287485

71%

8. Уставный капитал

410

121

121

0

0%

9. Добавочный капитал и резервный капитал

420+430

6722

6703

-19

99%

10. специальные фонды и целевые финансирования

440+450+

+460

-

-

-

-

11. Капитал и резервы (собственный капитал)

490

106 798

344 720

237922

22%

12. Долгосрочные пассивы

590

303

693

390

28%

13. Краткосрочные заемные средства

610

2500

-

2500

-

14. Кредиторская задолженность

620

35 999

110 172

74173

6%

15. заемный капитал

590+620

36302

110865

74563

5,3%

16. Итого баланс

300 =700

168 100

455 585

287485

71%

17. Величина собственных средств в обороте

490–190

73368

265276

191908

61%

2.3 Анализ данных сравнительного баланса и других форм бухгалтерской отчетности

  • Вертикальный анализ

  • Горизонтальный анализ

  • Трендовый анализ

Анализ бухгалтерского баланса

Сравнительный аналитический баланс-нетто ______ год

Показатели

Код

Сумма, тыс. руб.

Абсолютное отклонение

(+, -) тыс. руб.

Доля актива, %

на начало года

на конец года

1

2

3

4

5

6

  1. Внеоборотные активы

Нематериальные активы

110

0

0

-

0%

Основные средства

120

30 263

75 608

90%

95%

Незавершённое строительство

130

2899

3 493

8,68%

4,4%

Доходные вложения в материальные активы

135

0

0

-

0%

Долгосрочные финансовые вложения

140

0

0

-

0%

Отложенные налоговые активы

145

268

343

0,8%

0,43%

Итого по разделу I

190

33 430

79 444

-

-

-

II. Оборотные активы

Запасы

210

20 944

53 978

15,5%

14,3%

НДС по приобретённым ценностям

220

2 779

7 183

-

2,06%

1,91%

Дебиторская задолженность долгосрочная

230

-

-

-

-

-

Дебиторская задолженность краткосрочная

240

63 130

171 666

-

47%

45,6%

Краткосрочные финансовые вложения

250

2

2

-

0,01%

5,3%

Денежные средства

260

44 722

140 784

-

33%

37,4

Прочие оборотные

270

3 093

2 528

-

2,3%

0,67%

Итого по разделу II

290

134 670

376 141

80%

82%

Стоимость имущества (БАЛАНС)

300

168 100

455 585

--

-

III. Капитал и резервы

Уставный капитал

140

0

0

0%

Собственные акции, выкупленные у акционеров

411

-33

-2

0%

Добавочный капитал

420

6 692

6 673

-

6,2%

1,9%

Резервный капитал

430

30

30

-

0,02%

0,008%

Нераспределённая прибыль (непокрытый убыток)

470

99 988

337 898

93,6%

98%

Итого по разделу III

490

106 798

344 720

0%

IV. Долгосрочные обязательства

Займы и кредиты

510

0

0

0%

Отложенные налоговые обязательства

515

303

693

100%

Прочие долгосрочные обязательства

520

0

0

0%

Итого по разделу IV

590

303

693

-

V. Краткосрочные обязательства

Займы и кредиты

610

25000

0

41%

0%

Кредиторская задолженность

620

35 999

110 172

59%

100%

Задолженность участникам по выплате доходов

630

0

0

0%

Доходы будущих периодов

640

0

0

0%

Резервы предстоящих расходов и платежей

650

0

0

0%

Прочие краткосрочные обязательства

660

0

0

0%

Итого по разделу V

690

60 999

110 172

-

Итого источников имущества (БАЛАНС)

700

168 100

455 585

-

Показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия

Показатель

Методика определения

На начало периода

На конец периода

1. Общая стоимость имущества организации

Баланс – Убытки

106 798

344 720

2. Стоимость иммобилизованных средств

Итог I раздела Баланса

33 430

79 444

3. Стоимость оборотных активов (мобильных средств)

Итог II раздела Баланса

134 670

376 141

4. Величина собственного капитала

Итог IV раздела Баланса

303

693

5. Величина заемного капитала

Сумма итогов V и VI разделов Баланса

60 999

110 172

6. Величина собственного оборотного капитала

{I–(IV + V)} итогов разделов Баланса

-27872

-31421

Вывод: Общая стоимость имущества организации на начало отчетного периода составляла 106798, но к концу года она возросла до 344720, что с положительной стороны характеризует финансовые возможности "Центра недвижимости".

Группировка активов баланса по степени их ликвидности

Степень ликвидности активов

Статьи баланса

1

2

Наиболее ликвидные (А1)

250+…+А260)

- Денежные средства в кассе и на расчетном счете

-Краткосрочные ценные бумаги

Быстрореализуемые (А2) А240

Медленно реализуемые (A3)

Труднореализуемые (А4)

-Дебиторская задолженность

- Депозиты

-Готовая продукция

-Незавершенное производство

-Сырье и материалы

-Здания, оборудование, транспортные средства

Группировка пассивов баланса по степени срочности их погашения

Срочность погашения обязательства

-Статьи баланса или других форм отчетности

Наиболее срочные (П1)

- Кредиторская задолженность

Краткосрочные пассивы (П2)

-Краткосрочные кредиты и займы

Долгосрочные пассивы (ПЗ)

- Долгосрочные кредиты и займы

- Арендные обязательства

Постоянные пассивы (П4)

- Собственные средства

2.4 Анализ ликвидности баланса

Ликвидность баланса: оценка и анализ

АКТИВ

ПАССИВ

Рекомендуемое соотношение

Наименование

Группа

Наименование

Группа

1. Наиболее ликвидные средства.

Сумма строк (А250+…+А260)

А1

44726

1. Наиболее срочные обязательства. П620

П1

35 999

А1 больше П1

44726>35 999

2. Быстро реализуемые активы.

А240

А2

63 130

2. Краткосрочные пассивы.

610670)

П2

60999

А2 большеП2

63 130>60999

3. Медленно реализуемые активы

А210220+ А230270)

А3

26816

3. Долгосрочные пассивы

П590630640650660

П3

603

А3 большеП3

26816>603

4. Трудно реализуемые активы

А190

А4

33 430

4. Постоянные (устойчивые) пассивы

П490

П4

106 798

А4 меньше П4

33 430<106 798

Условия ликвидности баланса

Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются условия

- А1 > П1,

- А2 > П2,

- A3 > ПЗ,

- А4 < П4

Анализ ликвидности баланса

АКТИВ

ПАССИВ

Платежный излишек (+) или недостаток (— )

В процентах к величине итога группы пассива

Группа

На начало периода

На конец периода

Группа

На начало периода

На конец периода

На начало периода (2—5)

На конец периода (3—6)

На начало периода (7:5)%

На конец периода (8:6)%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

А1

44722

140784

П1

35999

110172

8723

30612

0,24%

0,28%

А2

63130

171666

П2

25000

0

38130

171666

1,52%

0%

А3

19656

52764

П3

0

0

19656

52764

0%

0%

А4

19656

52764

П4

0

0

19656

52764

0%

0%

Баланс

147164

417978

Баланс

60999

110172

-

-

-

-

Вывод: На начало периода показатели не соответствуют норме, что говорит о том, что предприятие было не в состояние расплачиваться по своим обязательствам в установленные сроки за счет наиболее ликвидных активов. Такая ситуация говорит о тяжелом финансовом положение предприятия, в начале отчетного периода и в конце ситуация не изменилась.

Наименование показателя

Способ расчёта

Норма

Пояснения

Общий показатель ликвидности

1,7l

Осуществляется оценка изменения финансовой ситуации в организации

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,730,20,7

Показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может реально погасить в ближайшее время за счёт денежных средств.

Промежуточный коэффициент покрытия

1,770,7

Отражает прогнозируемые платёжные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчётов с дебиторами.

Общий текущий коэффициент покрытия

2,162

Показывает платёжные возможности предприятия, не только при условии своевременных расчётов с дебиторами, но и продажей, в случае необходимости, прочих элементов материальных оборотных средств.

Коэффициент текущей ликвидности

2,212

Характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,540,1

Характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Коэффициент восстановления платежеспособности.

1,14l

Характеризует возможность предприятия восстановить свою платежеспособность через 6 месяцев. Он рассчитывается в

случае, если хотя бы один из коэффициентов L4 или L5 принимает значение меньше критического.

Коэффициент восстановления платежеспособности

где: К в.п. – коэффициент восстановления платежеспособности,

К т.л.1 и К т.л.0 – соответственно фактическое значение коэффициента ликвидности в конце и начале отчетного периода,

Кт.л.норм – нормативное значение коэффициента текущей ликвидности,

Т н.- период восстановления платежеспособности, по нормативу он принят в размере 6 месяцев,

Т к.- отчетный период, месяцев.

Условие восстановления платежеспособности

Если К в.п.>1,

у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность.

Если К в.п.<1,

у предприятия нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшее время.

Коэффициент утраты платежеспособности

где: К у.п. – коэффициент утраты платежеспособности,

Т н.- период восстановления платежеспособности, по нормативу он принят в размере 3 месяцев.

Если К у.п.> 1,

то предприятие имеет реальную возможность сохранить свою платежеспособность в течение трех месяцев, и наоборот.

2.5 Анализ финансовой устойчивости

Наименование

Расчетные формулы

на начало

На конец

1. Наличие собственных оборотных средств (СОС)

СОС=П490—А190

73368

265276

2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат

СДИ=П490590 —А190

73671

265969

3. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат

ОВИ= П490590610 —А190

98671

265969

4. Излишек (+) или недостаток (-) СОС

ФС = П490— А190 —(А210220)

49645

204115

5. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат

ФСД = СДИ – (Запасы и затраты)

490590 —А190 —(А210220)

49948

203422

6. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат

ФО=ОВИ- (запасы и затраты) =

П490590610 —А190—(А210220)

74948

204808

1. Абсолютная финансовая устойчивость ФС 0; ФСД 0 ; ФО 0

2. Нормальная устойчивость финансового состояния ФС < 0; ФСД 0 ; ФО 0

3. Неустойчивое финансовое состояние ФС < 0; ФСД <0; ФО 0

4. Кризисное финансовое состояние ФС < 0; ФСД <0; ФО <0

Коэффициент собственной платежеспособности

где: К п. – коэффициент собственной платежеспособности;

СОС – собственные оборотные средства;

КО – краткосрочные обязательства.

Кп характеризует способность предприятия возместить за счет чистых оборотных активов его краткосрочные долговые обязательства.

Характеристика финансовой ситуации на предприятии

Существует четыре типа финансовой устойчивости:

Первый — абсолютная устойчивость финансового состояния, встречающаяся в настоящих условиях развития экономики России крайне редко, задается условием: 3<СОС+К , где 3 - запасы предприятия; К - кредиты банка под товарно-материальные ценности с учетом кредитов под товары, отгруженные и части кредиторской задолженности, зачтенной банком при кредитовании;

Второй - нормальная устойчивость финансового состояния предприятия, гарантирующая его платежеспособность, соответствует следующему условию:

3=СОС+К,

Третий - неустойчивое финансовое состояние, характеризуемое нарушением платежеспособности, при котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств и увеличения СОС:

3=СОС+К+ИОФН

где: ИОФН - источники, ослабляющие финансовую напряженность, по данным баланса неплатежеспособности (временно свободные денежные средства, привлеченные средства, кредиты банка на временное пополнение оборонных средств и т.п.).

Финансовая неустойчивость считается нормальной (допустимой) при следующем условии. Величина привлекаемых для формирования запасов краткосрочных кредитов и заемных средств не превышает суммарной стоимости сырья, материалов и готовой продукции, то есть выполняется следующее условие:

Зс.+Зг.п.>=Кз,

где: Зс - сырье и материалы,

Зг.п. - готовая продукция,

Кз - краткосрочные кредиты и займы для формирования запасов,

При этом минимальные условия финансовой устойчивости можно выразить следующим образом:

- I раздел Актива < I I I раздел Пассива, т.е. СОС

- II раздел Актива > IV раздел Пассива.

Четвертый - кризисное финансовое состояние, при котором предприятие на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают его кредиторской задолженности и просроченных ссуд:

3>СОС+К,

К - кредиты банка под товарно-материальные

При наличии данного состояния, необходимы чрезвычайные меры вплоть до введения внешнего управления либо инициации процедуры банкротства.

Определение вероятности наступления кризиса по модели У.Бивера

Показатель

Расчет

Значение показателя

для благополучных компаний

За 5 лет до банкротства

З год до банкротства

1

2

3

4

5

Коэффициент Бивера

0,4 – 0,45

0,17

- 0,15

Рентабельность активов

6 – 8

4

- 22

Финансовый левередж

<37

<50

<80

Коэффициент

покрытия активов чистым оборотным капиталом

0,4

<0,3

0,06

Коэффициент

покрытия

<3,2

<2

<1

"Модель Альтмана" (или "Z - счет Альтмана")

Она представляет собой пятифакторную модель, в которой факторами выступают показатели диагностики угрозы банкротства.

На основе обследования предприятий - банкротов Э.Альтман рассчитал коэффициенты значимости отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства.

Z=1,2К1+1,4К2+3,3К3+0,6К4+1,0К5

Где: Z - интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

К1 - отношение оборотного капитала к сумме всех активов предприятия (он показывает степень ликвидности активов);

К2 - отношение нераспределённой прибыли, резервов и фондов к сумме всех активов;

К3 – отношение результата от реализации к сумме всех активов;

К4 – отношение суммы собственного капитала к заемному;

К5 - отношение объема продажи продукции к стоимости активов

К1=0,44

К2=0,20

К3=0

К4=1,74

К5=5,9

Оценочная шкала для модели Альтмана

Значение показателя "Z"

Вероятность банкротства

до 1.80

Очень высокая

1.81 - 2.70

Высокая

2.71 - 2.99

Возможная

3.00 и выше

Очень низкая

Заключение

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

  • анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

  • анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

Рекомендации:

  1. В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

  2. Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Список источников и литературы

1. Бродский Б.Е, Жарковская Е.П 2-ое издание, испр.и доп..,Антикризисное управление: учебник М:Омега-Л, 2005-357с.

2. Дорофеев В.Д, Левин Д.Н, Сенаторов Д.В, Чернецов А.В, Антикризисное управление: учеб.Пособие - Пенза: изд-во Пензенского института экономич.развития Антикр.управления 2006-208с.

3. Ковалев В.В Финансовый анализ: методы и процедуры –М: Финансы и статистика, 2003-554с.

4. Деникаева Р.Н Механизм антикризис.управления в Российской эк-ки и зарубеж. Странах// эк-ий анализ; теория и практика -2008, №4-6с.

5. Ларионов И.К, Брагин Н.И, Амеев А.Т, Антик. Управ-ие. Общие основы и особенности России учеб.пособия-М: Дашков, 2001-248с.

6. Антикризисное управление учебник под/ред. Э.М Короткова-м "Высшая школа", 2003

7.Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

АКТИВ

Код строки

На начало отчетного года

На конец отчетного периода

1

2

3

4

  1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

110

Основные средства

120

30 263

75 608

Незавершенное строительство

130

2899

3 493

Доходные вложения в материальные ценности

135

Долгосрочные финансовые вложения

140

прочие долгосрочные финансовые вложения

145

268

343

Прочие внеоборотные активы

150

ИТОГО по разделу I

190

33 430

79 444

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы, в том числе:

210

20 944

53 978

сырье, материалы

211

19 656

52 764

готовая продукция и товары для перепродажи

214

396

354

товары отгруженные

215

расходы будущих периодов

216

892

860

прочие запасы и затраты

217

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

220

2 779

7 183

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

230

в том числе: покупатели и заказчики

231

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

240

63 130

171 666

в том числе: покупатели и заказчики

241

63 130

171 666

Краткосрочные финансовые вложения

250

2

2

Денежные средства

260

44 722

140 784

Прочие оборотные активы

270

3 093

2 528

ИТОГО по разделу II

290

134 670

376 141

БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)

300

168 100

455 585

ПАССИВ

Код строки

На начало отчетного года

На конец отчетного периода

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал

410

121

121

Собственные акции, выкупленные у акционеров

411

-33

-2

Добавочный капитал

420

6 692

6 673

Резервный капитал

430

30

30

в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством

431

резервы, образованные в соответствии с учредительными документами

432

30

30

Нераспределенная прибыль отчетного года

470

99 988

337 898

ИТОГО по разделу III

490

106 798

344 720

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты

510

Отложенные налоговые обязательства

515

303

693

Прочие долгосрочные обязательства

520

ИТОГО по разделу IV

590

303

693

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты

610

25 000

Кредиторская задолженность

620

35 999

110 172

в том числе: поставщики и подрядчики

621

27 501

88 748

задолженность перед персоналом организации

622

2 253

5 595

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

623

2 166

1 851

задолженность по налогам и сборам

624

4 072

13 975

прочие кредиторы

625

7

3

Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов

630

Доходы будущих периодов

640

Резервы предстоящих расходов

650

Прочие краткосрочные обязательства

660

ИТОГО по разделу V

690

60 999

110 172

БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 +690)

700

168 100

455 585

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателя

Код строки

За отчетный период

За аналогичный период предыдущего года

1

2

3

4

Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

1 004 104

196 870

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020

673 177

156 903

Валовая прибыль

029

330 927

39 967

Коммерческие расходы

030

Управленческие расходы

040

Прибыль (убыток) от продаж

050

330 927

39 967

Проценты к получению

060

4 506

Проценты к уплате

070

1 325

Доходы от участия в других организациях

080

Прочие доходы

090

673

2 842

Прочие расходы

100

15 775

17 447

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

319 007

25 362

Отложенные налоговые активы

150

76

59

Отложенные налоговые обязательства

160

-390

-283

Текущий налог на прибыль (лист 2 нал. декларации стр.250)

180

79 282

8 421

Текущий налог на прибыль (переходный период) + перерасчет за 2004 год

181

1 501

1 030

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

190

237 910

15 687

СПРАВОЧНО

Постоянные налоговые обязательства (активы)

200

3 034

2 558

Базовая прибыль (убыток) на акцию

201

Разводненная прибыль (убыток) на акцию

202

Похожие работы:

  • Антикризисное управление предприятием

    Реферат >> Управление
    ... по финансовой стабилизации. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию ... планирование; неудачу проникновения на ключевые рынки; недостаточное обновление продукции; ограниченные источники стратегических ...
  • Антикризисное управление на микроуровне в транзитивной экономике России

    Дипломная работа >> Менеджмент
    ... роль государственной антикризисной политики. Эта роль государства усиливается в переходной экономике России. Антикризисное управление ... стратегическое планирование, экономическая теория, статистика, основы предпринимательства и др. Антикризисное управление ...
  • Антикризисное управление ЗАО "Логотип"

    Дипломная работа >> Менеджмент
    ... роль в системе антикризисного управления ... антикризисного управления несостоятельными предприятиями. Недостаточная разработанность экономической теории и отсутствие методик антикризисного управления приводят к потере стратегической ... А.Б. Планирование и анализ ...
  • Антикризисное управление на примере организации

    Курсовая работа >> Менеджмент
    ... вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Реорганизация управления предприятием. Антикризисная финансовая стратегия. Разработка ...
  • Антикризисное управление предприятием

    Учебное пособие >> Менеджмент
    ... стратегических целей предприятия. Практическое значение антикризисного управления состоит ... ресурсов. Роль антикризисного управления как разновидности управления деятельностью предприятия ... : маркетинг, прогнозирование, планирование, разработка и принятие ...
  • Антикризисное управление персоналом

    Курсовая работа >> Менеджмент
    ... . Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, ... структуры системы управления персоналом крупной организации Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является ...
  • Антикризисное управление финансами при угрозе банкротства

    Реферат >> Менеджмент
    ... стабилизации Основная роль в системе антикризисного управления отводится широкому ... 1.3.3. Стратегический механизм финансовой стабилизации Стратегический механизм ... ред. Стояновой Е.С., 5. Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций, М: ...
  • Антикризисное управление на предприятии

    Реферат >> Менеджмент
    ... организационной структуры. 4. Роль профсоюзов в антикризисном управлении При преодолении кризиса в ... в виде элементов экономического планирования в целях «более справедливого ... к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице ...
  • Антикризисное управление предприятием на основе инноваций

    Курсовая работа >> Менеджмент
    ... медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления. Если оценить различные виды ... планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления ...
  • Антикризисное управление в кредитных организациях

    Реферат >> Банковское дело
    ... Д И П Л О М Н А Я Р А Б О Т А АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ Выполнил Нагайчук Дмитрий ... политика банка; стратегическое планирование; уровень управления; квалифика­ция кадров ... основном, играющие значимую роль в экономической ситуации ...