Контрольная работа : Модифицированная матрица Бостонской консультативной группы 


Полнотекстовый поиск по базе:

Главная >> Контрольная работа >> Менеджмент


Модифицированная матрица Бостонской консультативной группы




РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Контрольная работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему:

«Модифицированная матрица Бостонской консультативной группы»

Уфа – 2007г.

Содержание

1. Назначение модели Бостонской консультативной группы

2. Основополагающие предположения

3. Структура матрицы BCG

3.1 «Звезда»

3.2 «Дойная корова»

3.3 «Собака»

3.4 «Проблемные товары» («Трудный ребенок», «Дикая кошка»)

4. Движение товаров

5. Применение матрицы BCG

Литература

1. Назначение модели Бостонской консультативной группы

Модели является методом планирования сбалансированного портфеля товаров или услуг. Основной задачей стратегического планирования является принятие решения о том, выпуск каких товаров нужно начинать и расширять, каких поддерживать, а каких снижать, какие товары выводить с рынка, с тем, чтобы поддерживать оборот денег в организации. Эта матрица также используется для составления перспективного плана выпуска каждого товара с учетом матриц товаров конкурентов [4,5].

Модель определяет настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

2. Основополагающие предположения

Матрица Бостонской консультативной группы работает при следующих предположениях:

1. Организация с большим опытом производства товара, вероятнее всего, будет иметь самые низкие затраты на этот товар и вправе рассчитывать на получение крупных доходов от данного товара.

2. Существует высокая степень корреляции между долей на рынке и длительной рентабельностью организации [4].

3. Структура матрицы BCG

По замыслу авторов метода, отдельные продукты, выпускаемые компанией, следовало разбить на четыре основных категории (рисунок). Каждый кружок в данной матрице символизирует собой товар или услугу. Размер кружка пропорционален объему продаж данного товара. Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить какие товары потребляют денежные ресурсы организации, а какие – пополняют их. Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю на рынке. "Относительная доля на рынке" - это доля продаж данного товара или услуги по отношению к объему продаж товара или услуги у основного конкурента. Относительная доля на рынке 0,5 означает, что объем продаж нашей организации составляет 50% от объемов продаж нашего основного конкурента. Высоким темпом роста рынка сбыта считается рост на 10% в год [4,6].

Рынок (возможности расширения отраслевого рынка, темпы роста отрасли)

Быстро растущий (высокие)

Медленно растущий (низкие)

Продукт (уровень конкурентоспособности,

относит. доля рынка)

Прибыльный (высокий)

Звезда

Дойная корова

Убыточный (низкий)

Трудный ребенок,

(дикая кошка, знак вопроса)

Собака

Матрица указывает на 4 основные позиции бизнеса. Типы продуктов определяются в зависимости от темпов роста отрасли (т.е. рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли фирмы (т.е. ее доли в сравнении с ведущими конкурентами) на этом рынке. Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия [2,3,4,6].

3.1 «Звезды»

Если организация справилась с "проблемным товаром", то он становится звездой". "Звезда" - это лидер на рынке с высоким темпом роста. Так как для производства "звезд" нужно вкладывать много денег, чтобы поддерживать темп роста на рынке и отражать атаки конкурентов, то они скорее приносят убытки, чем прибыль. Однако в то же время они могут достичь прибыльной фазы и стать дойными коровами [4].

3.2 «Дойные коровы»

Когда ежегодный темп роста рынка снижается до величины менее 10%, звезды" становятся "дойными коровами". Их называют дойными коровами" потому, что они приносят чистую прибыль. Организации не нужно финансировать расширение рынка, поскольку темп роста рынка низкий. Будучи лидерами на рынке, такие товары приносят высокие прибыли за счет больших масштабов производства [4].

3.3 «Собаки»

"Собаками" называют такие товары, у которых невысокая рыночная доля на рынке с низким темпом роста. Ими могут быть "дойные коровы, утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и небольшие убытки. "Собаки", которые отнимают много времени у менеджеров не заслуживая этого, должны быть выведены с рынка или переведены на другую стадию цикла для поиска новых рынков [4].

3.4 «Проблемные товары» («Трудный ребенок», «Дикая кошка»)

Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Большинство товаров начинает свою жизнь на рынке как проблемные. Организации необходимо серьезно подумать о том вкладывать ли деньги в бизнес для повышения относительной доли на рынке или выйти из борьбы [4,6].

Специалисты считают, что для несбалансированного портфеля характерно наличие слишком большого числа "собак" или проблемных товаров" и/или слишком малого числа "звезд" и "дойных коров. Однако организации имеют разные предпочтения в отношении формирования "портфеля товаров".

Поскольку банковский ассортимент достаточно обширен, имеет смысл проанализировать его с использованием Бостонской матрицы и выявить, какие из услуг могут выполнять роль "дойной коровы", а какие из "трудных детей" имеют перспективы стать "звездами". Очевидно, что на первую роль больше всего подходят традиционные банковские услуги, а на вторую - финансовые инновации.

4. Движение товаров

С течением времени товары меняют свои места в матрице. Удачные товары имеют характерный жизненный цикл: они начинают с категории "проблемные товары", переходят в "звезды", затем в "дойные коровы" и в конце концов становятся "собаками". Поэтому организация должна наблюдать не только за текущим положением товара в долевой матрице, но и за направлением движения товара. Каждый товар должен рассматриваться с учетом занимаемой им позиции в прошлом году и места, где он, возможно, будет находиться в следующие пять лет, если организации продолжат нынешнюю стратегию [4].

5. Применение матрицы BCG

Прибыли, полученные от эксплуатации "дойных коров", утверждали в BCG, следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, "знаков вопроса", чтобы вырастить из них "звезд" завтрашнего дня. "Собак" же надо усыплять.

На первый взгляд, система казалась весьма рациональной - компания могла финансировать сама себя. Такой подход казался особенно привлекательным для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволял не оглядываться на рынок капитала и оправдывал существование корпоративной аристократии, контролирующей ход бюрократического процесса.

Реальность, однако, оказалась совершенно иной. "Собаки" съедали все деньги, "знаки вопроса" получали вместо финансирования ценные указания, а "коровы" выбивались из сил только для того, чтобы оказаться выдоенными досуха (с соответствующим мотивационным эффектом для руководства и персонала отделения - "коровы").

Подобную ситуацию охарактеризовал председатель Совета директоров компании Union Carbide Роберт Кеннеди в интервью журналу Business Week (номер от 7 ноября 1988 года):

Все эти истории насчет балансирования источников и потребителей денежных средств великолепно выглядят на бумаге. Однако это никогда не получалось на практике. Когда руководство корпорации начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки.

В таком случае, имеет ли смысл вообще держать такую кучу разнородных продуктов и мощностей по их производству и сбыту в одной компании? Не разумнее ли выделить "коров" в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а "знаки вопроса" - в инновативные растущие компании с преобладанием акционерного капитала?

В конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение "коров" и "знаков вопроса" повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний. К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг. В своей статье ("Want More Productivity? Kill That Conglomerate", The Wall Street Journal, January 15, 1989) Лихтенберг писал:

Мои исследования, основанные на данных по более чем 17.000 заводов, показывают, что диверсификация отрицательно влияет на производительность (выпуск продукции в расчете на одного занятого). Другими словами, чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на заводе... Работы других исследователей показывают, что прибыльность корпораций также страдает в результате диверсификации.

Компания Stern Stewart рекомендует своим клиентам выделение структурных подразделений в отдельные компании по следующим мотивам:

  • Отделение инновативной, легко узнаваемой деятельности от неузнаваемой, не имеющей отличий от проводимой конкурентами (commodity)

  • Отделение творческой работы по развитию рынка от владения физическими активами и их эксплуатации

  • Отделение малорискованных прибылей от спекулятивных инвестиционных возможностей

  • Разделение видов деятельности, для успеха которых необходимы различные факторы или неодинаковая культура

  • Вертикальная деинтеграция

  • Разделение различных стадий жизненного цикла продуктов и компаний

  • Отсечка потребителей денежных средств от их источников

  • Отделение активов, под залог которых при необходимости можно привлекать долговое финансирование, от активов, требующих акционерного капитала

Беннет Стюарт, один из основателей Stern Stewart: «Если Вы озабочены созданием стоимости, говорит, не дробите свои акции. Дробите свою компанию».

Литература

  1. Библиотека Консалтинговой группы «Экономист» //

  2. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент. М., 1995.

  3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1996.

  4. Радугин А.А. Основы менеджмента. – М.: Центр, 1997.

  5. Чувахин Н. Трудная судьба матрицы BCG // [Электронный ресурс]: Сайт «Корпоративный менеджмент» http://www.cfin.ru/chuvakhin/bcg.shtml

Похожие работы:

  • Матрица, разработанная ведущей консалтинговой компанией "Бостон консалтинг групп"

    Курсовая работа >> Менеджмент
    ... матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица ... Матрица Бостонской консультационной группы 3. Модифицированная матрица БКГ При построении матрицы БКГ ...
  • Основы стратегического планирования

    Учебное пособие >> Менеджмент
    ... применения существующих (модифицированных) товаров; усиление ... Матрица Бостонской консультативной группы Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица ...
  • Стратегическое управление

    Курсовая работа >> Менеджмент
    ... , основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ). • Пятый элемент — способность воплощать ... потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для сущест­вующих рынков. Она ...
  • Стратегическое планирование

    Реферат >> Маркетинг
    ... , основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ) • Пятый элемент — способность воплощать ... потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для сущест­вующих рынков. Она ...
  • Функции управления

    Курсовая работа >> Менеджмент
    ... . Рассмотрим некоторые из них: матрица Бостонской консультативной группы по вопросам экономики. матрица возможностей «товары/рынки» ... образом, фирма разрабатывает и закупает новые и модифицированные товары для существующего рынка. Она ...
  • Стратегическое планирование

    Курсовая работа >> Менеджмент
    ... , основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ) • Пятый элемент — способность воплощать ... потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она ...
  • Жизненный цикл товара

    Статья >> Менеджмент
    ... сегмента рынка. Модификация товара заключается в модифицировании таких характеристик изделия, как уровень ... этапах жизненного цикла. Матрица Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) Данная матрица представляет собой важный ...
  • Разработка товарной политики предприятия

    Реферат >> Остальные работы
    ... (характеристики) продукции. На рисунке 3 представлена матрица Бостонской консультативной группы (темпы роста рыночного спроса и доли ... более современные, удобные в использовании, более модифицированные модели. Соответственно их интегральный показатель ...
  • Конкурентоспособность продукции в современных условиях бизнеса

    Контрольная работа >> Менеджмент
    ... . Анализ по адаптированной матрице BCG. В семидесятые годы Бостонской консультативной группой был разработан оригинальный и остроумный ... модификации имеет целью освоение производства модифицированного продукта с новыми потребительскими свойствами в ...
  • Маркетинговый аудит фирмы "Пассажир"

    Курсовая работа >> Маркетинг
    ... распространение в маркетинге, была матрица "рост/доля", предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ) из штата Массачусетс ... . Совершенствование товара – продажа нового или модифицированного товара на существующем, хорошо известном ...