Статья : Формирование структуры бизнеса 


Полнотекстовый поиск по базе:

Главная >> Статья >> Менеджмент


Формирование структуры бизнеса




Формирование структуры бизнеса

Александр Маркович Kapминcкий, доктор технических наук, профессор, действительный член Российской академии естественных наук, начальник отдела информационно-аналитической поддержки финансово-экономического департамента АБ "Газпромбанк".

Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой — постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования не просто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию.

Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то сегодня эту позицию занимают клиенты: в настоящее время надо не клиентов искать под новый продукт, а приспосабливать продукт к желаниям клиентов.

Сегодня уже недостаточно иметь информацию о результатах деятельности предприятия в целом. Для эффективного управления с ориентацией на перспективу предприятию нужны сведения, позволяющие принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности: рынкам, продуктам, клиентам, подразделениям предприятия и т.д. Кроме того, долгосрочное выживание требует изменений в представлении о показателях успешной деятельности предприятия. Ориентация на объемные критерии, такие, как доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производственных мощностей и т.п., должна сменяться мышлением, ориентированным на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям и видам бизнеса.

Изменения в мышлении должны отразиться на внутренней структуре управления предприятием. Клиент-ориентированная структура управления в широком смысле означает не только направленность на внешних по отношению к предприятию клиентов. Принципы подобной структуры работают также внутри предприятия, т.е. каждоефункциональное подразделение является поставщиком и потребителем внутренних услуг, цена которых может быть сопоставлена с ценами на аналогичные услуги, оказываемые внешними поставщиками.

Рассмотренные выше обобщения относительно происходящих изменений в подходах к управлению позволяют рассматривать предприятие как совокупность отдельных квазипредприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и свободой в оперативном управлении, которые можно классифицировать относительно их близости (удаленности) к реальному рынку.

В структуре бизнеса предприятия в целом возможно выделение трех видов квазипредприятий:

профит-центров (центров прибыли);

сервис-центров;

центров затрат.

Краткая характеристика этих центров с учетом их связи с рынком и клиентами представлена ниже в таблице 1.

Таблица 1. Характеристика центров

Центр затрат

Сервис-центр

Профит-центр

Выполнение стандартных работ по фактически возникающим затратам

Сильная интеграция в производственный процесс, отсутствие необходимости в поиске клиентов

Пример: отдел обработки производственной информации

Результат деятельности оценивается по данным оборота на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыночным

Клиенты-подразделения предприятия, как правило, ограничены в поиске услуг на стороне, однако в принципе это возможно

Пример: отдел компьютерных технологий, работающий по внутренним тарифам

Работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка

Практически полная свобода клиентов на рынке

Пример: подразделение основного производства, реализующее продукцию на внешнем рынке

Построение структуры бизнеса предприятия на базе рассмотренных выше центров и эффективное управление ими возможны лишь при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности.

В то время как доходная часть профит-центров определяется сравнительно легко, доходы с оборота сервисных центров и затраты по центрам ответственности выявить гораздо сложнее. Далеко не всегда можно прямо взаимоувязать доходы по определенной группе клиентов с расходами центров. Например, затраты на выполнение функций по подготовке и развитию персонала, разработке новых информационных технологий и т.п. относятся ко всем центрам, поэтому возникает проблема их перераспределения, что может привести к конфликтным ситуациям. Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки приводит к снижению уровня ответственности центров затрат и сервиса.

Решением данной проблемы может быть покупка услуг профит-центрами у сервисных центров по внутренним ценам, сопоставимым с ценами на рынке. Центры затрат при этом должны работать в жестких рамках бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия.

Для того чтобы построить предлагаемую организационную структуру бизнеса предприятия и управлять ею, должна быть разработана надежная система расчетов. Только точные и аккуратные выкладки позволят выявить:

сколько будут стоить клиентам продукт или услуга;

сколько ресурсов на это израсходовано;

что в результате заработано.

Профит-центры могут формироваться согласно различным принципам и критериям, выбираемым в соответствии с изменением рыночной ситуации. На практике получило широкое распространение выделение центров по продуктам, регионам, филиалам, странам, типам клиентов. Профит-центры могут взаимодействовать друг с другом в рамках матричной взаимосвязи нескольких направлений бизнеса. Так, например, региональные профит-центры могут пользоваться услугами специалистов продуктовых центров.

Ужесточение конкурентной борьбы на рынке заставляет предприятия формировать узкоспециализированные профит-центры, что приводит к необходимости усиления координационной деятельности в отношении планирования, учета, анализа и контроля. Выполнение этих функций в современных условиях возможно лишь в рамках методологии и с использованием инструментария контроллинга.

Главное правило расчетной схемы, используемой контроллингом при определении эффективности работы профит-центра, гласит: «Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние».

Наиболее часто в качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности профит-центров выступает методика исчисления маржинальной прибыли. Различают несколько уровней маржинальной прибыли (МП): МП-1, МП-2, МП-3, МП-4.

Отвечающий за результат руководитель профит-центра может:

на основании расчета МП-1 — определяемой как разница между брутто-доходом и переменными затратами на продукт — оценить эффективность и приоритетность производимой продукции;

исходя из МП-2 — определяемой как разница между МП-1 и прямыми фиксированными затратами профит-центра на рекламу и стимулирование сбыта, послепродажное обслуживание и т.п. — оценить эффективность мероприятий по продвижению товара на рынок. Полученная информация может быть использована также для планирования эффективности выпуска и продвижения на рынок новых товаров;

использовать МП-3 — определяемую как разницу между МП-2 и прямыми фиксированными издержками на управление профит-центром — в качестве целевого критерия, позволяющего сделать вывод об эффективности работы профит-центра в целом;

на основании МП-4 — рассчитанной как разница между МП-3 и фиксированными издержками на управление предприятием (концерном, холдингом и т.д.) — в целом судить об эффективности профит-центра, определяемой рамками существующей организационной структуры фирмы. Хотя, строго говоря, МП-4 нельзя отнести к критериям оценки деятельности профит-центра, так как его руководитель практически не может оказывать влияние на деятельность головного офиса.

Рассмотренная схема расчета и оценки эффективности деятельности профит-центра приемлема и для сервис-центров. Отличие заключается лишь в том, что вместо реального дохода от реализации продукции на рынке используется измеренный в денежных единицах объем внутренних услуг. Таким образом, сервис-центры оцениваются с позиций внутреннего рынка, цены на котором приблизительно соответствуют ценам на аналогичные услуги реального внешнего по отношению к предприятию рынка.

Соблюдение принципа единообразия расчетов эффективности по центрам бизнеса является обязательным в современной концепции и методологии контроллинга. Если говорить о перспективах в формировании структур бизнеса на предприятии, то уже в ближайшее время можно прогнозировать переход к структуре двух центров: сервис-центров и профит-центров. Центры затрат должны будут постепенно включаться во внутренние рыночные отношения предприятия и трансформироваться в сервис-центры, работающие по трансфертным ценам.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/

Похожие работы:

  • Структура бизнеса Ульяновской области

    Реферат >> Менеджмент
    Реферат на тему: «Структура бизнеса Ульяновской области» Введение Малое предпринимательство – ... предпринимательства как рыночного института, обеспечивающего формирование конкурентной среды, самозанятость населения и стабильность ...
  • Структура бизнес-плана

    Реферат >> Экономика
    ... по курсу “Основы бизнеса” на тему “Структура бизнес-плана” студента II ... продаж, организацию послепродажного сопровождения, формирования имиджа. Если у фирмы нет ... сочетает в себе анализ себестоимости и формирование цен с учетом избранной маркетинговой ...
  • Формирование структуры управления персоналом в организациях социальной сферы на примере ГУ-УПФР в Кежемском районе

    Дипломная работа >> Менеджмент
    ... и слабых сторон, бизнес-приоритетов и бизнес-стратегий.[3, c. 378] Формирование модели компетенций начинается с ... мероприятий Рисунок – 1. Этапы формирования структуры управления персоналом Формирование структуры управления персоналом является обязательным ...
  • Бизнес-планирование

    Дипломная работа >> Экономика
    ... капиталовложений. Успешное формирование нового бизнеса также не может ... заложены в её организационной структуре, структуре управления, профессионализме персонала, ... специализированной информации. Третья – специализированные структуры, в том числе консультанты ...
  • Бизнес-планирование в проектной деятельности (на примере создания металло-сервисной базы)

    Дипломная работа >> Маркетинг
    ... или для производителей. Структура бизнес-плана схожа с инвестиционным ... стадии бизнес-планирования является формирование перспективной бизнес-идеи. Бизнес-идея ... постоянных ценах, принимаемых на момент формирования бизнес-плана (2-3 квартал 2009 г.), ...
  • Бизнес-план и его финансовые аспекты

    Реферат >> Управление
    ... сделаны Уткиным Э. А., которым была определена структура бизнес-плана, его оформление, начиная с титульного ... населения в авиаполетах и транспортных перевозках, на формирование потребностей и покупательских предпочтений этих услуг ...
  • Бизнес-план как модель инвестиционного проекта

    Реферат >> Экономика
    ... на первых этапах его формирования и развития. План бизнеса используют и как инструмент проведения ... структура представлена в табл. 16. Структура бизнес – планов в соответствии с типологией по объектам бизнеса Таблица 1 Раздел бизнес ...
  • Бизнес-план инвестиционного проекта

    Курсовая работа >> Экономика
    ... увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе ... . Структура бизнес – планов в соответствии с типологией по объектам бизнеса Таблица 1 Раздел бизнес – плана По бизнес – линиям ...
  • Бизнес-план - презентация деловой идеи. Зачем нужен бизнес-план?

    Реферат >> Экономика
    ... -15 и менее страниц. Бизнес-план является важнейшим инструментом формирования деловых связей компании ... выработалась в мировой практике и закрепилась в стандартной структуре бизнес-плана. 3. Финансовый механизм делового проекта ...
  • Сущность, необходимость и структура бизнес-плана

    Реферат >> Маркетинг
    ... Общая характеристика содержания бизнес-плана……………13 3.3. Структура бизнес-плана………………………………………….13 4. Бизнес-план для различных ... разделы и заложили фунда­мент российских стандартов формирования бизнес-планов. В последнее время на основе ...