Статья : Культура и/или структура компании 


Полнотекстовый поиск по базе:

Главная >> Статья >> Менеджмент


Культура и/или структура компании




Культура и/или структура компании

Александр Евгеньевич Лузин, эксперт учебного центра Международной организации труда (Турин, Италия), кандидат экономических наук, член Американской академии менеджмента, международный консультант по управлению.

Существует много стратегий проведения организационных изменений. Однако каждая из них тяготеет или к жестким, административным методам, реализуемым приказом сверху, или, наоборот, к методам, базирующимся на широком участии работников, мотивированных желанием реализовать изменения. Дадим первой концепции условное название — S (структура первична), а второй — С (первичность культуры).

Есть достаточно оснований считать, что обе концепции имеют равное право на существование и, будучи по своей сути антиподами, тем не менее, на практике дополняют и взаимно усиливают друг друга. Ниже приведена таблица сопоставления особенностей концепций.

Цель и средства

Концепция S

Концепция С

Цель

Максимизация прибыли

Развитие организационного потенциала

Подход

Административный

Партисипативный

Фокус

Структура

Культура

Планирование

Предварительное

По ходу

Мотивация

Материальная

Моральная

Основные участники

Руководство компании и консультанты

Руководство и основные группы работников

Основа

Теория

Видение и процессы

Успех осуществления программы изменений зависит от способности управляющих процессом снимать напряжение между данными подходами и умело задействовать их на том или ином этапе реализуемой программы.

Приверженцы концепции S оправдывают административный подход отсутствием времени для проведения широких дебатов и вовлечения работников, равно как и тем, что лишь «генералы» в состоянии видеть все «поле сражения». Директивное изменение структуры призвано «сжечь мосты», однозначно зафиксировать новое распределение власти и функций. Проведение жесткой, непопулярной реформы в сжатые сроки — огромная моральная нагрузка на руководство компании. Неудивительно, что в качестве компенсации они ожидают щедрое материальное вознаграждение.

Сторонники концепции С делают ставку на повышение мотивации и ответственности работников всех уровней в плане повышения производительности, качества, инновационности и в превращении организации в «обучающуюся». Все это в конечном итоге должно обеспечить повышение конкурентоспособности и долгосрочное выживание компании. Информирование и широкое вовлечение работников призвано не только способствовать ликвидации сопротивления изменениям, но и формированию оптимальной структуры компании. Сама идея изменений и возможность активного участия в ее реализации является мощным мотивационным фактором. При этом материальное поощрение является важным, но вторичным мотиватором.

Попытки использовать одну из двух описанных концепций в чистом виде редко оказываются успешными. Сторонники концепции S, достигнув ощутимого снижения затрат за счет сокращения излишней численности и рационализации, оказываются не в состоянии обеспечить желаемый рост эффективности и конкурентоспособности компании. Основная причина тому — ухудшение психологического климата, потеря компетентных кадров, рост недоверия между руководством и персоналом. В то же время ярые сторонники концепции С также редко достигают успеха. Как правило, их действия оказываются блокированы или выхолощены противниками изменений.

Успех обеспечивается умением руководства компании использовать комбинацию этих двух противоположных по своей сути концепций («организационной хирургии» и «культивации», выращивании нового). Суть гибридной стратегии заключается не в слиянии, что в принципе невозможно, а в попеременном использовании инструментов из арсеналовкаждой концепции. При этом, как правило, сначала задействуется концепция С с целью снизить возможное сопротивление персонала («анестезия»), а затем S («хирургия») для осуществления болезненных структурных изменений и затем опять С для того, чтобы избежать отторжения осуществленных изменений. Чем ниже готовность коллектива воспринять структурные изменения, тем интенсивней должна быть «артподготовка» с воздействием на культуру и организационный климат компании.

В заключение несколько рекомендаций:

Следует помнить, что отсрочка объективно необходимых изменений, сходна с откладыванием визита к дантисту, может оказаться губительной для здоровья компании и обернется излишними затратами.

Если есть выбор: не режьте — выращивайте, дайте возможность персоналу осознать необходимость изменений и активно включиться в их осуществление.

Если «организационная хирургия» неизбежна, действуйте быстро и решительно и затем, незамедлительно, меняйте «скальпель» на «лейку» — постарайтесь сделать все, чтобы осуществленные изменения были приняты и поддержаны персоналом.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/

Похожие работы:

  • Корпоративная культура в международных компаниях и пути ее совершенствования

    Курсовая работа >> Менеджмент
    ... ценностей доминирующей организационной культуры; – оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; – оппозиция ... попытки классификации уровней или аспектов проявления культуры компании. Уровни корпоративной культуры, по Шейну. Э. ...
  • Структура закона Саратовской области

    Реферат >> Право, юриспруденция
    ... законодательством Российской Федерации. 1. Структура Закона Саратовской области «О местном ... учреждения образования, здравоохранения, культуры и спорта, другое движимое ... либо службой "Заказчика" или управляющей компанией (в дальнейшем - организатор ...
  • Культуры территориальных общностей

    Реферат >> Культура и искусство
    ... Он кается в неуемном бражничестве в компании с деревенскими пьяницами, «гульцяйстве», ... в одностороннее предпочтение высокоразвитых культур или в одностороннюю переоценку отдельно ... структуро-порождающим смысло-образом. В нем заключаются «душа» культуры, ...
  • Культура организации

    Реферат >> Менеджмент
    ... К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ... такие, как создание дочеpних компаний или pадикальная децентpализация, могут помочь ...
  • Культура ресторанного сервиса (на примере ресторана "Аквариум" г. Чита)

    Дипломная работа >> Маркетинг
    ... зыбко и неопределенно, границы или расширяются введением в его структуру всех видов деятельности, обеспечивающих ... способствует формированию определенной корпоративной культуры, стимулирующей сотрудников компании работать на высшем уровне ...
  • Структура и развитие рынка ценных бумаг США

    Контрольная работа >> Банковское дело
    ... трансфер-агента выступают обычно банк или довери­тельная компания. НФБ требует, чтобы ... пшеницу, потом на другие зерновые культуры. В 20-е гг. появился ... БД. Зарубежные фондовые рынки: инструменты, структура, механизм функционирования. — М., 1996. Фондовий ...
  • Культура речи

    Учебное пособие >> Иностранный язык
    ... договаривались внутри какой-то компании в разговорах при посторонних ... она способствует или разрушению? Свидетельствует о высокой нравственности, культуре или о полном ... вполне мотивированное его словообразовательной структурой. Каждый, кто заинтересован ...
  • Культура Японии: Путь самурая

    Реферат >> Культурология
    ... распространялись они с носителями определённых культур или существовали конвергентно (т.е. параллельно, ... обычаю перед началом военной компании самураи вкладывали в свои ... общественного положения самурая в социальной структуре феодальной Японии, особенно в ...
  • Корпоративная культура (на примере ЮКОСА)

    Реферат >> Менеджмент
    ... профиля: нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие, сбытовые и обслуживающие структуры. В советские годы эти предприятия имели ... культура или ее элементы есть в любой компании. Вопрос об управлении корпоративной культурой возникает, когда компания ...
  • Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы

    Реферат >> Менеджмент
    ... о том, что корпоративная культура в компании никак не организована или поддерживается лишь формально, ради ... ценности и окончательно их сформулировать, разработать структуру Кодекса корпоративной этики. После конференции ...