Реферат : Шпоры по менеджменту (работа 2) 


Полнотекстовый поиск по базе:

Главная >> Реферат >> Менеджмент


Шпоры по менеджменту (работа 2)




Необходимость технико-экономического обоснования планов и повышения эффективности предопределяет систему показателей плана. Показатели, применяемые в планировании, делятся на количественные и качественные, объемные и удельные.

К количественным показателям относятся: объем товарной, валовой продукции, объем реализации, численность работающих, численность рабочих, фонд заработной платы, сумма прибыли и др.

Качественные показатели выражают экономическую эффективность производства, ее отдельных факторов. Это рост производительности труда, снижение себестоимости продукции и др. К качественным показателям относятся также те, которые выражают соотношение количественных показателей между собой.

Объемные показатели устанавливают абсолютные величины производства в целом, отдельных процессов и факторов, в нем участвующих.

Удельные показатели устанавливают отношение двух или нескольких взаимосвязанных показателей, например затраты металла на единицу продукции, капитальные вложения на единицу производственной мощности и др.

Бизнес-план - это документ, который призван убедить потенциального инвестора в том, что прибыль от вкладываемых в конкретный предпринимательский проект денег будет по крайней мере, не ниже ставки банковского процента, приемлемой для инвестора. Эффективная предпринимательская идея, будучи реализованной, приводит к тому, что и фирма, и инвестор получат достаточную ожидаемую прибыль.

Обычно имеется не одна, а несколько бизнес-идей. Из множества вариантов осуществления бизнес-идеи выбирается тот, который при данном общем капитале и достаточной норме прибыли для инвестора способен принести максимальную общую прибыль.

При разработке бизнес-плана необходимо обратить внимание на наличие у фирмы команды инициаторов проекта. На данном этапе разработки бизнес-плана возникает вопрос, кому поручить руководство отдельными участками работы. Если бизнес-идеи просты и не требуют большого капитала, где отсутствует риск потерять вкладываемый в дело капитал, то нередко всю работу по составлению бизнес-плана берут на себя сами инициаторы проекты. Если же бизнес-идея сложна и требует координации усилий многих профессионалов, то логичнее включить в состав группы разработчиков наемных специалистов, которые лучше знают право, финансовую сторону проблемы.

Таким образом, бизнес-план - изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта. Это основной документ, по которому инвестор определяет свое отношение к проекту.

Как правило, хорошо составленный бизнес-план включает в себя девять разделов:

  1. титульный лист,

  2. вводную часть,

  3. анализ отраслевого рынка товаров,

  4. изложение существа проекта,

  5. обоснование производственного плана,

  6. план маркетинга,

  7. организационный план,

  8. оценку рисков реализации проекта,

  9. финансовый план.

Общий объем бизнес-плана как официального документа примерно двадцать пять страниц машинописного текста. На титульном листе обычно отражают такую информацию: название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, имя и телефон директора предприятия, суть проекта (очень кратко), общая стоимость проекта и источники средств (выпуск акций, кредиты), заявление о коммерческой тайне. Весь лист включает не меньше двадцати пяти строк.

Во вводном разделе дается краткое резюме проекта или убедительное доказательство его выгодности. На трех-четырех страницах вводного раздела инициатор проекта должен показать умение явно представить успех реализации идеи в глазах инвестора.

Анализ отраслевого рынка товаров предназначен для оценки емкости рынка. Около трех страниц текста бизнес-плана посвящается информации о динамике продаж товара, прогнозов на ближайшее время.

В России существенное значение имеет поквартальный и полугодовой анализ года. Раскрывается информация об аналогах продукта, созданных как в отечественной экономике, так и за рубежом. Если предприятие крупное, то указывается его доля в производстве отраслевой продукции в России. Целесообразно показать и знание данных о потенциальных конкурентах, включая имена и адреса основных производителей товара, их сильные и слабые стороны.

В разделе о существе проекта примерно на пяти страницах излагается информация о товаре, его отличиях от импортных товаров, указываются сведения о патентах, торговом знаке, об условиях возможного экспорта товара. Дается характеристика места размещения производства и способов транспортировки товара до мест его розничной и оптовой продажи. В конце раздела дается краткое обоснование главных причин, обуславливающих успех реализации бизнес-идеи.

В разделе о производственном плане (около пяти страниц) требуется привести аргументы, доказывающие продуманность производственного процесса по всей технологической цепочке от поставок сырья, оборудования, энергоресурсов до обеспечения экологической и технической безопасности. Немаловажным аспектом этого раздела является точное определение себестоимости производимого продукта.

В разделе маркетинга (четыре-пять страниц) должно быть убедительно доказано, что реализация товара глубоко продумана и не встретит серьезных затруднений. В этом разделе отражается информация о конечных потребителях продукции, характере спроса, причинах предпочтительности товара по отношению к товарам конкурентов. Анализируются факторы, определяющие спрос на товар, воздействие на него технологических, экологических, законодательных и других изменений. Особое внимание уделяется стратегии противодействия конкурентам. В конечном счете обосновывается цена, дается описание организации сбыта, оцениваются рекламные расходы и ставятся цели по выходу на требуемый уровень ключевых показателей в ближайшие три года.

В разделе, посвященном организационному плану, на двух-трех страницах раскрываются основы правовой формы функционирования предприятия. Наряду с формой собственности указываются пайщики, принадлежащие им доли, количество выпущенных акций и их распределение среди акционеров. Обычно в этом разделе приводится информация о членах совета директоров, о лицах, обладающих правом подписи финансовых документов, о распределении обязанностей между членами высшего административного персонала.

Важным является раздел (три-четыре) страницы по обоснованию разумности допустимых уровней предпринимательских рисков. Обычно они подразделяются на общие и простые. Общий риск обычно понимается как составленный из нескольких простых рисков: технических, управленческих, финансовых, экологических, политических и международных. Как правило, общий риск оценивается в баллах по специально разработанной для этих целей методике. Такая методика представляет значительную ценность для предприятия и является коммерческой тайной.

Ключевой раздел бизнес-плана - финансовый план. Он излагается примерно на пяти страницах и включает информацию о плане доходов и расходов, связанных с производством и реализацией товара в течение определенного времени его жизненного цикла, о балансе доходов и расходов по отдельным товарам, о рентабельности и сроке окупаемости проекта.

Завершающим этапом бизнес-планирования является оформление инвестиционного предложения. Инвестиционное предложение - это анкета установленной формы, в которой инициатор проекта излагает основные сведения, способные заитересовать инвестора и убедить его в целесообразности вложения капитала. В этой анкете указывается основные сведения об инициаторе проекта, краткая характеристика объекта капиталовложений, финансовые ожидания (доходность капиталовложений, срок окупаемости проекта, величина чистой прибыли). Инвестиционное предложение направляется инвестору вместе с бизнес-планом для ознакомления и принятия решения по участию или неучастию в реализации выдвинутой предпринимателем идеи.

Приложение 1

ФИРМА

Экономическая

идея

Ресурсы

фирмы

Проблема

осуществимости

идеи

Процесс бизнес-

планирования

Капитал

инвестора

Капитал

фирмы

Общий капитал

Общая

прибыль

Прибыль

инвестора

Распределение общей прибыли

Прибыль

фирмы

Элементы и результаты бизнес-планирования

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, котрые могут быть определенными людьми и группами лиц. Каждая из сторон, преследуя свою цель, имеет свою точку зрения по вопросу и старается сделать так, чтобы ее точка зрения была принята. Понятие конфликта чаще всего ассоциируют как какое-то негативное происшедствие, как то: агрессия, споры, враждебность, война и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт есть явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует необходимо разрешать, как он только проявиться. Такое же отношение к конфликту прослеживается в трудах авторов , принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Данные учения в основном опираются на определение задач, процедур, правил и взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы вполне могут противостоять появлению конфликтов, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. В учении “школы человеческих отношений” также бытует мнение, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали появление противоречий между целями отдельное личности и организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами персонала. Однако они рассматривали это как неэффективную деятельность организации и плохое управление. По их мнению, хорошие взаимоотношения могут вполне предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и даже могут быть желательны. Они не всегда носят положительный характер, но во многих случаях конфликты позволяет выявить разнообразие точек зрения, выдает дополнительную информацию, помогает выявить большее число проблем или альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает возможность людям проявить свою инициативу, выразить свои мысли, тем самым удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Также конфликт может способствовать эффективному исполнению планов, стратегий и проектов, поскольку могут возникать в течение всего периода до времени их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, то есть вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, то есть приводит к негативным последствиям. Так, как конфликт себя проявит в основном зависит от того, как эффективно им управляют. Каждый конфликт происходит по определенной причине. Причин возникновения конфликтов в фирме несколько. Назовем только основные из них. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, и руководство должно решить как наиболее эффективно распределить имеющиеся и финансы между различными группами. Выделение большей части данных ресурсов определенному руководителю, подчиненному или группе приводит к тому, что другие получат меньшую долю. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависит в выполнения задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного отдела объясняет низкую производительность за счет того, что ремонтная служба не справляется с обслуживанием техники. Ремонтная служба в свою очередь ссылается на кадровый отдел, что не привлекла дополнительной рабочей силы. Конфликты такого рода часто возникают фирмах с матричной системой организации, где принцип единоначалия специально нарушен, а также и в сфункциональной стрруктурой, где каждая крупная функция уделяет в соновном свое внимание на собственную специализацию. Различие в целях. Преследование собственных целей в ущерб другим. На фирме проявление конфликта возрастает со специализацией отдельных подразделений, где обособленные подразделения могут сами формулировать свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Различие в представлениях и ценностях. Представление о какой-либо ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Люди могуг расматривать только те взгляды, которые, по их мнению, выгодны для их группыи своим личным потребностям, не желая взглянуть объективно на всю ситуацию. Различие в ценностях является довольно частой причиной для конфликта.То что одному человеку кажется вполне естественным и даже положительным, с точки зрения другого может казаться очень даже негативным. Высокообразованный персонал отдела ценит свободу и незвисимость, когда как их начальник счтает, что он должен пристально контролировать работу своих подчинненых, ставить их в дисциплинарные рамки. Данное различие в ценностях может вызвать конфликт. Различие в манере поведения и жизненом опыте. Люди, которые проявляют агрессивность, враждебность, готовность оспаривать каждое слово, создают вокруг себя негативную атмосферу. Также исследования показали, что различие в ценностях, образовании, стаже, возрасте и жизненном опыте уменьшают взаимопонимание. Неудовлетворительные коммуникации. Недопонимание друг друга, неспособность или нежелание донести свою точку зрения до оппонента или понять доводы другой стороны, может являться причиной конфликта. На фирме — неспособность четко разграничить должностные обязанности и функции сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе и т.д., может привести к конфликту. Существует четыре основных типов конфликта: личностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгруповой конфликт. Личностный или внутриличностный конфликт. Он как и все конфликты может принимать различные формы проявления, но характерной чертой этого конфликта являетсяв том, что возникает противоречие внутри человека, личности. Например ситуация, в которой менеджер должен провести сокращение. Возможно, возникновение конфликта, в котором менеджер будет разрываться между попытками удовлетворить потребности организации в большей эффективнности работы и огорчениями, причиняемым людям, с которыми он были связаны по работе и которые были преданы ему. Или ситуация, в которой служащий вынужден работать сверхурочно, когда как его личные потребности заключаются совсем в другом. Самая распространенная форма личного конфликта является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются различные требования по поводу того, каким должен быть результат выполненой работы. Например, заведующий секцией в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе и занимался покупателями, а через некоторое время высказывает недовольство по поводу того, что продавец слишком много уделяет внимание покупателям, вместо того, чтобы пополнять отдел товарами. Продавец воспринимает данные указания как противоречащие друг другу. Аналогичная ситуация, в которой руководителю производственного отдела дается указание от непосредственного начальства, чтобы он наращивал выпуск продукции. И в тоже время руководитель по качеству требует повышение качества продукции путем замедления процесса производства. В первом случае конфликт возникает в результате противоречивых требований по отношению к одному и тому же лицу, а во втором случае — из-за того, что отсутствует четкий принцип единоначальства. Межличностный конфликт. Возможнно самый распространенный вид конфликта. Возникает он между служащими, одиннаковыми по своему положению и имеющими равные права. Это может быть и борьба ответсвенных руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, где каждый из них старается,чтобы вышестоящее начальство выделило эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Другой пример, когда два менеджера фирмы имеют различные точки зрения на тему выхода из конфликта, и каждый старается убедить начальство в правильности своего вывода. Межличностный конфликт может возникать и как противоречность или несовместимость личностей, где люди с различными характерами, взглядами и ценностями, которые не в состоянии ладить друг с другом. Например, начальник придирается к своему подчиненому не по поводу его работы, а по то му, что данная личность вызывает у него негативное отношение. Конфликт между личностью и группой. Конфликт который возникает, когда позиция определенного человека отличается от позиции группы. Например, рабочий цеха хочет побольше заработать, работая внеурочно или перевыполняя ежедневную норму, коллектив рассматривает это чрезмерное усердие как негативное поведение. Или ситуация, когда решение, принятое большинством, отвергается какой-нибудь определенной личностью, может быть причиной конфликта. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных отношений, когда начальник предпринимает дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Негативными последствиями может быть определенно изменение отношения к руководству и, возможно, снижение производительности труда.

Межгруповой конфликт говорит сам за себя. В организации это может быть столкновение между отдельными подразделениями фирмы между руководством и подчинеными, сплоченными как в неформальные группы, так и в законно организованными, типа профсоюзов. Недовольство управлением может привести к попыткам давления на вышестоящие инстанции. Частым примером межгрупового конфликта является разногласие между линейным и штабным персоналом, который обычно более молодой и более образованный. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу информационной зависимости от них, и что хуже того специально выбрать такой способ выполнения исходящий от специалистов, который заведомо приведет провалу, т.е. подставить штаб, удовлетворить свои личные потребности во вред фирмы.Это является ярким примером — дисфункционального конфликта. Конфликт происходит по определенной схеме. На определенном этапе конфликта можно избежать, руководствуясь разумом, четко, объективно рассмотрев ситуцию, выяснить, что возможно данный конфликт не стоит тех затрат, который он может принести при своем развитие.Но этого присходит не часто. Обычно человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться цели. Настоящий конфликт часто проявляется в попытках навязать свою точку зрения, показать, почему он не прав, когда как его точка зрения является верной. Следующая ступень конфликта — это управление им.Существует несколько способов разрешения конфликтов, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурных методов всего четыре: это разъяснение требований к работе, т.е. разяснить каждому свою цель, систему полномочий и ответсвенности, иными словами поставить каждого на свое место. Использование координационных и интеграционных механизмов, упрощенно говоря, обратиться к общему начальству за решением данной проблемы. Общеорганизационные комплесные цели, смысл которой приводится к тому, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей цели. И система вознаграждений , люди, которые вносят вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к проблеме более комплесно, должны поощряться. Известны пять методов межличностного разрешения конфликтов. Уклонение, гда сторона старается уйти от конфликта. Сглаживание, убеждают, смягчают конфликт. Принуждение , эффективен в ситуациях, гда руководство имеет сильную позицию, но данный спосод подавляет инициативу персонала, что негативно отражается на дальнейшей работе. Компромисс, Принятие точки зрения другой стороны до некоторой степени. Этот способ сводит к минимуму недоброжелательности и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению сторон. И, наконец, последнее — решение проблемы, который заключается в рассмотрении всех точек зрения, причин конфликта и вывод курса действий, приемлемый для всех сторон. Данный способ наиболее выгодный, поскольку позволяет расширить объем поступающей информации и мнений, поощряет инициативу, позволяет выбрать наиболее оптимальный курс. И, последнее, расмотрим какие могут быть последствия конфликта. Как уже говорилось в зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут быть функционалльные и дисфункциональные, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит некоторые причины или создаст их. Положительные, функциональные последствия конфликтов заключаются в :1. проблема может быть решена к удовлетворению обеих сторон; 2.Сводит к минимуму негативное отношение друг к другу сторон, облегчает процесс принятия решений: 3. стороны будут более расположены к сотрудничеству в дальнейшем; 4.У меньшает возможность групового мышление и синдрому покорности, когда подчиненые не выссказывают идей, которые по их мнению, противоречат мнению руководства. 5. Способствует проявлению инициативе персонала на нахождение дополнительных идей и точек зрения на ситуации,позволяющих лучше понять проблемы. Все это может улучшить качество принятия решений; 6. Можно проработки возможных проблем до того, как они себя проявят.

При неэффективном способе управлением конфликтом мугут образоваться дисфункциональные последствия, т.е. условия, которыее мешают достижению целей. 1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и уменьшение производительности: 2. Меньшая степень сотрудничества в целом: 3. Сильная преданность к группе и непродуктивная конкуренция с другими группами: 4. Представление об другой стороне, как о враге; 5. Сворачивание общения и взаимодействия между конфликтующими сторонами. 6. Развитие процесса враждебности по мере уменьшения взаимодействия и общения; 7. Смещение акцента на удовлетворение собственных амбиций, чем на решение реальной проблемы.

Как вы наверное знаете, Государственная Дума приняла решение вынести вотум недоверия правительству Р.Ф., что и попыталась сдепать в среду 15 октября 1997 года. Причиной или можно сказать поводом этого конфликта послужил проект бюджета на 1998 год, накануне отклоненный Думой в первом чтении. Сегодняшняя Дума настроена крайне оппозиционно и независимо по отношению к правительству во главе с Виктором Черномырдиным, занимающим должность премьер-министра. Государственная Дума в среду вынесла на обсуждение три проекта вотума недоверия: первый проект подготовленный партией КПРФ совместно с Аграрной депутатской группой и группой “Народовластие” и , Помимо него, проект, подготовленный фракцией “Яблоко”. Проекты были едины только в одном — в выражение недоверия правительству, но причины для этого были диаметрально противоположные. Коммунисты и их союзники требовали отставки правительства в связи с проводимым курсом реформ, когда как Григорий Явлинский и его “Яблоко” были недовольны, что реформы идут преступно медленно.Назревал конфликт уже в самой Думе поскольку ни коммунисты, ни “яблочники” не хотели голосовать за постановления другого, хотя по логике противостояния правительству они могли бы прийти хотя бы к временному компромиссу. Согласно главе № 6 статье 117 Конституции Р.Ф. вотум недоверия может быть принят большинством от общего числа депутатов (126 из 450), что могло быть достигнуто объединением двух фракций, но этого не происходило из-за непримиримости позиций. Позиции же других фракций: НДР и ЛДПР стояли против вынесения вотума. И уже на вечернем заседании Думы появилась третья компромиссная версия, подготовленная Григорием Явлинским, из которой следовало вынесение вотума недоверия правительству без причины. Григорий Явлинский сделал заявление, из которого следовало, что если коммунисты хотят проголосовать за вотум, то они должны сделать это сейчас, но при этом он так выразился о своих оппонентах в лице компатрии, что о коалиции двух сил не было уже и речи. Депутаты не смегли договориться между собой, из-за прозвучавших нападок друг против друга было уже ясно, что большинства уже не будет набрано. Ответ главы правительства Виктора Черномырдина на все это был явным экспротом, причем очень удачным. Он посоветовал разобраться сначала между собой, подчеркнул тот факт, что согласен сесть с опозицией за круглый стол и посоветовал продолжить работу в “нормальном режиме”. И тут Генадий Селезнев, спикер Гос.Думы, оповестил депутатов о звонке президента, из которого следовало, что президент просит не выражать вотума недоверия и что Борис Ельцин согласен созвать “Совет четырех”( президент, премьер и председатели парламента) для обсуждения данной проблемы. Дума приняла предложение и решила перенести вопрос на среду22 октября 1997 г. Можно рассмотреть данный конфликт по вышеприведенной схеме. Политическая среда очень изменчива, это постоянная борьба, гонка и конфликты возникают постоянно, процесс управление ситуацией очень труден, особенно, между двумя сдерживаюими друг друга и оппозиционно настроеными сторонами, но и данные сдерживающие факторы более или менее стабилизируют процесс. Решение вынести вотум недоверия является очень сильным шагом с далеко ведущими последствиями. (Согласно Конституции Р.Ф. при вынесении Госдумой вотума недоверия президент принимает решение либо распустить правительство, либо проигнорировать вотум, если в течении 3 месяцев Госдума во второй раз вынесет вотум, то президент должен или отправить правительство в отставку, или распустить Думу. Глава № 6 ст.117) Для такого шага необходима существенная причина. Я думаю, что лидеры КПРФ вполне осознавали меру ответственности данного шага и поэтому не было достигнута коалиция с фракцией “Яблоко”, хотя раньше КП вполне легко вступала во временные коалиции. Зюганов старался избежать вынесения вотума недоверия, но на него оказывали давление изнутри партии. Все экономические реформы сильно отражается на малоимущие слои населения, на которые в основном опирается Компартия. Возмем хотя бы тех аграриев Уменьшение субсидий на сельское хозяйство со стороны государства значительно сокращается из года в год. Если в 1997 около 3% бюджета, то в 1998, будущий бюджет — около 1% , принятие нового налогового кодекса , а еще и Земельного кодекса, подготовленного правительством, еще более усугубила бы положнение аграриев. Можно добавить, что бюджет на 1997 год, поддержаный КП по настоянию правительства, оказался непродуктивным, что привело к секуризации уже весной. Данный же бюджет по мнению думцев окажется столь же плачевным. Позиция же фракции “Яблоко”, по-моему, основывается на стремлении власти, попытка проникнуть в правительство. Бытует мнение, что проект вотума от фракции разрабаывался вместе Борисом Немцовым, который является реальной кандидатурой на пост премьер-министра. Лидер НДР Александр Шохин в своем выступлении довольно точно обосновал причины, по которым следствовались вотумцы, дословно: “ либо политиканство, либо попытка найти козла отпущения в лице правительства, либо попытка проникнуть во власть.”Позиция же НДР была такава — она недовольно правительством, но за последние полгода наметились посылки экономического роста, и поэтому не стоит такими кардинальными методами ломать ход реформ. Лидер ЛДПР Владимир Зюганов был тоже против вынесения вотума. Он считает, что данный шаг отразится негативно не только на госудастве, но и прежде всего на Госдуме, при этом не принесет существенных изменений. В своем выступлении он в яркой форме старался показать необдуманность поступка, используя метод управления конфликтом под названием “общеорганизационные комплексные цели”, где цель остаться депутатом. Из-за разногласий в Думе вотум в тот день не был вынесен обсуждение данного вопроса перенесли на среду 22 октября 1997 г. На субботу было назначено собрание пленума КПРФ по данному вопросу, и если будет решено, что вотуму быть, есть большая вероятность, что он пройдет, хотя многие депутаты и забрали сввои подписи после заседания Госдумы в среду.Однако какие же последствия могут произойти если же вотум будет вынесен. Ясно, что данный шаг негативно отразится на экономической и политической арене России независимо от результата. Согласно интервью Анатолия Чубайса, сделанного в Четверг, Россия потеряет около 300-400 млн. дол. только на размещении своих ценных бумаг на мировы рынках. Сократятся потоки инвестиций из-за кордона. Будет существенно приостановлен ход реформ, парализование законодательной работы, на данный момент не принят бюджет, новый налоговый кодекс, земельный кодекс. Все это существенный удар по престижу государства. Ход событий при принятия вотума может проходить по трем сценариям. Первый, отставка Черномырдина (Согласно конституции вотум недоверия может ограничиться отставкой председателя правительства). Президент вносит новую кандидатуру на пост премьер-министра в Госдуму. Принятие данной кандидатуре может существенно изменить баланс сил в сторону Думы, она получит правительство, на которое будет легче оказывать доверие, а может и никак не отразиться, что и произойдет со слов Чубайса. Самой выгодной кандидатурой на пост считается Виктор Черномырдин, нынешний премьер, его назначение позволит избежать политической и экономической дестабилизации. Второй, Дума отвергает кандидатуру премьер-министра раз за разом ( согласно Конституции Р.Ф. гл. № 6 ст.111 таких разов три раза, после этого президент может распустить Госдуму). И тогда, называется, себя наказали и всех других.Третий, Президент сразу принимает решение о роспуске Думы. Прежде всего это сильно отразится на государстве в целом. Будет парализована законодательная работа Думы на время досрочных перевыборов, а также придется выделить значительные средства из бюджета на само проведение перевыборов. Сейчас в наличие два законопроекта о выборах в Государственную Думу. Первый составлен комитетомГосдумы по законодательству и судебно -правовой реформе. Он отражает стремление депутатов сохранить свои места, и перевыборы по данному сценарию не принесет видимых изменений в существенный баланс сил, то есть все вернется на свои места. Второй проект составлен членами депутатской группы “Российские регионы”, принятие его положение может существенно ослабить сплоченность оппозиции по отношению к Думе. Дисфункциональные последствия данной ситуации очевидны: Ничего не изменится, а если и изменится, то ослабление одной из сторон может существенно сказаться на существующем государственном строе, негативно настроенная опозиция, приняв решение президента, может решить, что действуя с позиции силы добъется большего, правительство в свою очередь сможет легче проталкивать такие законопроекты типа бюджета на 1998 г. Функциональные последствия выражаются в том, что возможно новая Дума или новое правитеьство не будут так негативно настроены друг против друга, что позволит начать действовать вместе. Самый выгодный для всех выход — это не выносить вотума в среду 22 октября. Этот путь вполне выгоден всем сторонам. Дума сохранит лицо. Она уже обратила внимание на себя, показала. что не зря заседает. Правительство продолжит свою работу. Борис Ельцин решил созвать “Совет четырех”, на котором, возможно, и будет функционально разрешена данная проблема без всех негативных последствий, какие могут появиться при вынесении вотума.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, котрые могут быть определенными людьми и группами лиц. Каждая из сторон, преследуя свою цель, имеет свою точку зрения по вопросу и старается сделать так, чтобы ее точка зрения была принята. Понятие конфликта чаще всего ассоциируют как какое-то негативное происшедствие, как то: агрессия, споры, враждебность, война и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт есть явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует необходимо разрешать, как он только проявиться. Такое же отношение к конфликту прослеживается в трудах авторов , принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Данные учения в основном опираются на определение задач, процедур, правил и взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы вполне могут противостоять появлению конфликтов, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. В учении “школы человеческих отношений” также бытует мнение, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали появление противоречий между целями отдельное личности и организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами персонала. Однако они рассматривали это как неэффективную деятельность организации и плохое управление. По их мнению, хорошие взаимоотношения могут вполне предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и даже могут быть желательны. Они не всегда носят положительный характер, но во многих случаях конфликты позволяет выявить разнообразие точек зрения, выдает дополнительную информацию, помогает выявить большее число проблем или альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает возможность людям проявить свою инициативу, выразить свои мысли, тем самым удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Также конфликт может способствовать эффективному исполнению планов, стратегий и проектов, поскольку могут возникать в течение всего периода до времени их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, то есть вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, то есть приводит к негативным последствиям. Так, как конфликт себя проявит в основном зависит от того, как эффективно им управляют. Каждый конфликт происходит по определенной причине. Причин возникновения конфликтов в фирме несколько. Назовем только основные из них. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, и руководство должно решить как наиболее эффективно распределить имеющиеся и финансы между различными группами. Выделение большей части данных ресурсов определенному руководителю, подчиненному или группе приводит к тому, что другие получат меньшую долю. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависит в выполнения задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного отдела объясняет низкую производительность за счет того, что ремонтная служба не справляется с обслуживанием техники. Ремонтная служба в свою очередь ссылается на кадровый отдел, что не привлекла дополнительной рабочей силы. Конфликты такого рода часто возникают фирмах с матричной системой организации, где принцип единоначалия специально нарушен, а также и в сфункциональной стрруктурой, где каждая крупная функция уделяет в соновном свое внимание на собственную специализацию. Различие в целях. Преследование собственных целей в ущерб другим. На фирме проявление конфликта возрастает со специализацией отдельных подразделений, где обособленные подразделения могут сами формулировать свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Различие в представлениях и ценностях. Представление о какой-либо ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Люди могуг расматривать только те взгляды, которые, по их мнению, выгодны для их группыи своим личным потребностям, не желая взглянуть объективно на всю ситуацию. Различие в ценностях является довольно частой причиной для конфликта.То что одному человеку кажется вполне естественным и даже положительным, с точки зрения другого может казаться очень даже негативным. Высокообразованный персонал отдела ценит свободу и незвисимость, когда как их начальник счтает, что он должен пристально контролировать работу своих подчинненых, ставить их в дисциплинарные рамки. Данное различие в ценностях может вызвать конфликт. Различие в манере поведения и жизненом опыте. Люди, которые проявляют агрессивность, враждебность, готовность оспаривать каждое слово, создают вокруг себя негативную атмосферу. Также исследования показали, что различие в ценностях, образовании, стаже, возрасте и жизненном опыте уменьшают взаимопонимание. Неудовлетворительные коммуникации. Недопонимание друг друга, неспособность или нежелание донести свою точку зрения до оппонента или понять доводы другой стороны, может являться причиной конфликта. На фирме — неспособность четко разграничить должностные обязанности и функции сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе и т.д., может привести к конфликту. Существует четыре основных типов конфликта: личностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгруповой конфликт. Личностный или внутриличностный конфликт. Он как и все конфликты может принимать различные формы проявления, но характерной чертой этого конфликта являетсяв том, что возникает противоречие внутри человека, личности. Например ситуация, в которой менеджер должен провести сокращение. Возможно, возникновение конфликта, в котором менеджер будет разрываться между попытками удовлетворить потребности организации в большей эффективнности работы и огорчениями, причиняемым людям, с которыми он были связаны по работе и которые были преданы ему. Или ситуация, в которой служащий вынужден работать сверхурочно, когда как его личные потребности заключаются совсем в другом. Самая распространенная форма личного конфликта является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются различные требования по поводу того, каким должен быть результат выполненой работы. Например, заведующий секцией в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе и занимался покупателями, а через некоторое время высказывает недовольство по поводу того, что продавец слишком много уделяет внимание покупателям, вместо того, чтобы пополнять отдел товарами. Продавец воспринимает данные указания как противоречащие друг другу. Аналогичная ситуация, в которой руководителю производственного отдела дается указание от непосредственного начальства, чтобы он наращивал выпуск продукции. И в тоже время руководитель по качеству требует повышение качества продукции путем замедления процесса производства. В первом случае конфликт возникает в результате противоречивых требований по отношению к одному и тому же лицу, а во втором случае — из-за того, что отсутствует четкий принцип единоначальства. Межличностный конфликт. Возможнно самый распространенный вид конфликта. Возникает он между служащими, одиннаковыми по своему положению и имеющими равные права. Это может быть и борьба ответсвенных руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, где каждый из них старается,чтобы вышестоящее начальство выделило эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Другой пример, когда два менеджера фирмы имеют различные точки зрения на тему выхода из конфликта, и каждый старается убедить начальство в правильности своего вывода. Межличностный конфликт может возникать и как противоречность или несовместимость личностей, где люди с различными характерами, взглядами и ценностями, которые не в состоянии ладить друг с другом. Например, начальник придирается к своему подчиненому не по поводу его работы, а по то му, что данная личность вызывает у него негативное отношение. Конфликт между личностью и группой. Конфликт который возникает, когда позиция определенного человека отличается от позиции группы. Например, рабочий цеха хочет побольше заработать, работая внеурочно или перевыполняя ежедневную норму, коллектив рассматривает это чрезмерное усердие как негативное поведение. Или ситуация, когда решение, принятое большинством, отвергается какой-нибудь определенной личностью, может быть причиной конфликта. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных отношений, когда начальник предпринимает дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Негативными последствиями может быть определенно изменение отношения к руководству и, возможно, снижение производительности труда.

Межгруповой конфликт говорит сам за себя. В организации это может быть столкновение между отдельными подразделениями фирмы между руководством и подчинеными, сплоченными как в неформальные группы, так и в законно организованными, типа профсоюзов. Недовольство управлением может привести к попыткам давления на вышестоящие инстанции. Частым примером межгрупового конфликта является разногласие между линейным и штабным персоналом, который обычно более молодой и более образованный. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу информационной зависимости от них, и что хуже того специально выбрать такой способ выполнения исходящий от специалистов, который заведомо приведет провалу, т.е. подставить штаб, удовлетворить свои личные потребности во вред фирмы.Это является ярким примером — дисфункционального конфликта. Конфликт происходит по определенной схеме. На определенном этапе конфликта можно избежать, руководствуясь разумом, четко, объективно рассмотрев ситуцию, выяснить, что возможно данный конфликт не стоит тех затрат, который он может принести при своем развитие.Но этого присходит не часто. Обычно человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться цели. Настоящий конфликт часто проявляется в попытках навязать свою точку зрения, показать, почему он не прав, когда как его точка зрения является верной. Следующая ступень конфликта — это управление им.Существует несколько способов разрешения конфликтов, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурных методов всего четыре: это разъяснение требований к работе, т.е. разяснить каждому свою цель, систему полномочий и ответсвенности, иными словами поставить каждого на свое место. Использование координационных и интеграционных механизмов, упрощенно говоря, обратиться к общему начальству за решением данной проблемы. Общеорганизационные комплесные цели, смысл которой приводится к тому, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей цели. И система вознаграждений , люди, которые вносят вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к проблеме более комплесно, должны поощряться. Известны пять методов межличностного разрешения конфликтов. Уклонение, гда сторона старается уйти от конфликта. Сглаживание, убеждают, смягчают конфликт. Принуждение , эффективен в ситуациях, гда руководство имеет сильную позицию, но данный спосод подавляет инициативу персонала, что негативно отражается на дальнейшей работе. Компромисс, Принятие точки зрения другой стороны до некоторой степени. Этот способ сводит к минимуму недоброжелательности и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению сторон. И, наконец, последнее — решение проблемы, который заключается в рассмотрении всех точек зрения, причин конфликта и вывод курса действий, приемлемый для всех сторон. Данный способ наиболее выгодный, поскольку позволяет расширить объем поступающей информации и мнений, поощряет инициативу, позволяет выбрать наиболее оптимальный курс. И, последнее, расмотрим какие могут быть последствия конфликта. Как уже говорилось в зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут быть функционалльные и дисфункциональные, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит некоторые причины или создаст их. Положительные, функциональные последствия конфликтов заключаются в :1. проблема может быть решена к удовлетворению обеих сторон; 2.Сводит к минимуму негативное отношение друг к другу сторон, облегчает процесс принятия решений: 3. стороны будут более расположены к сотрудничеству в дальнейшем; 4.У меньшает возможность групового мышление и синдрому покорности, когда подчиненые не выссказывают идей, которые по их мнению, противоречат мнению руководства. 5. Способствует проявлению инициативе персонала на нахождение дополнительных идей и точек зрения на ситуации,позволяющих лучше понять проблемы. Все это может улучшить качество принятия решений; 6. Можно проработки возможных проблем до того, как они себя проявят.

При неэффективном способе управлением конфликтом мугут образоваться дисфункциональные последствия, т.е. условия, которыее мешают достижению целей. 1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и уменьшение производительности: 2. Меньшая степень сотрудничества в целом: 3. Сильная преданность к группе и непродуктивная конкуренция с другими группами: 4. Представление об другой стороне, как о враге; 5. Сворачивание общения и взаимодействия между конфликтующими сторонами. 6. Развитие процесса враждебности по мере уменьшения взаимодействия и общения; 7. Смещение акцента на удовлетворение собственных амбиций, чем на решение реальной проблемы.

Как вы наверное знаете, Государственная Дума приняла решение вынести вотум недоверия правительству Р.Ф., что и попыталась сдепать в среду 15 октября 1997 года. Причиной или можно сказать поводом этого конфликта послужил проект бюджета на 1998 год, накануне отклоненный Думой в первом чтении. Сегодняшняя Дума настроена крайне оппозиционно и независимо по отношению к правительству во главе с Виктором Черномырдиным, занимающим должность премьер-министра. Государственная Дума в среду вынесла на обсуждение три проекта вотума недоверия: первый проект подготовленный партией КПРФ совместно с Аграрной депутатской группой и группой “Народовластие” и , Помимо него, проект, подготовленный фракцией “Яблоко”. Проекты были едины только в одном — в выражение недоверия правительству, но причины для этого были диаметрально противоположные. Коммунисты и их союзники требовали отставки правительства в связи с проводимым курсом реформ, когда как Григорий Явлинский и его “Яблоко” были недовольны, что реформы идут преступно медленно.Назревал конфликт уже в самой Думе поскольку ни коммунисты, ни “яблочники” не хотели голосовать за постановления другого, хотя по логике противостояния правительству они могли бы прийти хотя бы к временному компромиссу. Согласно главе № 6 статье 117 Конституции Р.Ф. вотум недоверия может быть принят большинством от общего числа депутатов (126 из 450), что могло быть достигнуто объединением двух фракций, но этого не происходило из-за непримиримости позиций. Позиции же других фракций: НДР и ЛДПР стояли против вынесения вотума. И уже на вечернем заседании Думы появилась третья компромиссная версия, подготовленная Григорием Явлинским, из которой следовало вынесение вотума недоверия правительству без причины. Григорий Явлинский сделал заявление, из которого следовало, что если коммунисты хотят проголосовать за вотум, то они должны сделать это сейчас, но при этом он так выразился о своих оппонентах в лице компатрии, что о коалиции двух сил не было уже и речи. Депутаты не смегли договориться между собой, из-за прозвучавших нападок друг против друга было уже ясно, что большинства уже не будет набрано. Ответ главы правительства Виктора Черномырдина на все это был явным экспротом, причем очень удачным. Он посоветовал разобраться сначала между собой, подчеркнул тот факт, что согласен сесть с опозицией за круглый стол и посоветовал продолжить работу в “нормальном режиме”. И тут Генадий Селезнев, спикер Гос.Думы, оповестил депутатов о звонке президента, из которого следовало, что президент просит не выражать вотума недоверия и что Борис Ельцин согласен созвать “Совет четырех”( президент, премьер и председатели парламента) для обсуждения данной проблемы. Дума приняла предложение и решила перенести вопрос на среду22 октября 1997 г. Можно рассмотреть данный конфликт по вышеприведенной схеме. Политическая среда очень изменчива, это постоянная борьба, гонка и конфликты возникают постоянно, процесс управление ситуацией очень труден, особенно, между двумя сдерживаюими друг друга и оппозиционно настроеными сторонами, но и данные сдерживающие факторы более или менее стабилизируют процесс. Решение вынести вотум недоверия является очень сильным шагом с далеко ведущими последствиями. (Согласно Конституции Р.Ф. при вынесении Госдумой вотума недоверия президент принимает решение либо распустить правительство, либо проигнорировать вотум, если в течении 3 месяцев Госдума во второй раз вынесет вотум, то президент должен или отправить правительство в отставку, или распустить Думу. Глава № 6 ст.117) Для такого шага необходима существенная причина. Я думаю, что лидеры КПРФ вполне осознавали меру ответственности данного шага и поэтому не было достигнута коалиция с фракцией “Яблоко”, хотя раньше КП вполне легко вступала во временные коалиции. Зюганов старался избежать вынесения вотума недоверия, но на него оказывали давление изнутри партии. Все экономические реформы сильно отражается на малоимущие слои населения, на которые в основном опирается Компартия. Возмем хотя бы тех аграриев Уменьшение субсидий на сельское хозяйство со стороны государства значительно сокращается из года в год. Если в 1997 около 3% бюджета, то в 1998, будущий бюджет — около 1% , принятие нового налогового кодекса , а еще и Земельного кодекса, подготовленного правительством, еще более усугубила бы положнение аграриев. Можно добавить, что бюджет на 1997 год, поддержаный КП по настоянию правительства, оказался непродуктивным, что привело к секуризации уже весной. Данный же бюджет по мнению думцев окажется столь же плачевным. Позиция же фракции “Яблоко”, по-моему, основывается на стремлении власти, попытка проникнуть в правительство. Бытует мнение, что проект вотума от фракции разрабаывался вместе Борисом Немцовым, который является реальной кандидатурой на пост премьер-министра. Лидер НДР Александр Шохин в своем выступлении довольно точно обосновал причины, по которым следствовались вотумцы, дословно: “ либо политиканство, либо попытка найти козла отпущения в лице правительства, либо попытка проникнуть во власть.”Позиция же НДР была такава — она недовольно правительством, но за последние полгода наметились посылки экономического роста, и поэтому не стоит такими кардинальными методами ломать ход реформ. Лидер ЛДПР Владимир Зюганов был тоже против вынесения вотума. Он считает, что данный шаг отразится негативно не только на госудастве, но и прежде всего на Госдуме, при этом не принесет существенных изменений. В своем выступлении он в яркой форме старался показать необдуманность поступка, используя метод управления конфликтом под названием “общеорганизационные комплексные цели”, где цель остаться депутатом. Из-за разногласий в Думе вотум в тот день не был вынесен обсуждение данного вопроса перенесли на среду 22 октября 1997 г. На субботу было назначено собрание пленума КПРФ по данному вопросу, и если будет решено, что вотуму быть, есть большая вероятность, что он пройдет, хотя многие депутаты и забрали сввои подписи после заседания Госдумы в среду.Однако какие же последствия могут произойти если же вотум будет вынесен. Ясно, что данный шаг негативно отразится на экономической и политической арене России независимо от результата. Согласно интервью Анатолия Чубайса, сделанного в Четверг, Россия потеряет около 300-400 млн. дол. только на размещении своих ценных бумаг на мировы рынках. Сократятся потоки инвестиций из-за кордона. Будет существенно приостановлен ход реформ, парализование законодательной работы, на данный момент не принят бюджет, новый налоговый кодекс, земельный кодекс. Все это существенный удар по престижу государства. Ход событий при принятия вотума может проходить по трем сценариям. Первый, отставка Черномырдина (Согласно конституции вотум недоверия может ограничиться отставкой председателя правительства). Президент вносит новую кандидатуру на пост премьер-министра в Госдуму. Принятие данной кандидатуре может существенно изменить баланс сил в сторону Думы, она получит правительство, на которое будет легче оказывать доверие, а может и никак не отразиться, что и произойдет со слов Чубайса. Самой выгодной кандидатурой на пост считается Виктор Черномырдин, нынешний премьер, его назначение позволит избежать политической и экономической дестабилизации. Второй, Дума отвергает кандидатуру премьер-министра раз за разом ( согласно Конституции Р.Ф. гл. № 6 ст.111 таких разов три раза, после этого президент может распустить Госдуму). И тогда, называется, себя наказали и всех других.Третий, Президент сразу принимает решение о роспуске Думы. Прежде всего это сильно отразится на государстве в целом. Будет парализована законодательная работа Думы на время досрочных перевыборов, а также придется выделить значительные средства из бюджета на само проведение перевыборов. Сейчас в наличие два законопроекта о выборах в Государственную Думу. Первый составлен комитетомГосдумы по законодательству и судебно -правовой реформе. Он отражает стремление депутатов сохранить свои места, и перевыборы по данному сценарию не принесет видимых изменений в существенный баланс сил, то есть все вернется на свои места. Второй проект составлен членами депутатской группы “Российские регионы”, принятие его положение может существенно ослабить сплоченность оппозиции по отношению к Думе. Дисфункциональные последствия данной ситуации очевидны: Ничего не изменится, а если и изменится, то ослабление одной из сторон может существенно сказаться на существующем государственном строе, негативно настроенная опозиция, приняв решение президента, может решить, что действуя с позиции силы добъется большего, правительство в свою очередь сможет легче проталкивать такие законопроекты типа бюджета на 1998 г. Функциональные последствия выражаются в том, что возможно новая Дума или новое правитеьство не будут так негативно настроены друг против друга, что позволит начать действовать вместе. Самый выгодный для всех выход — это не выносить вотума в среду 22 октября. Этот путь вполне выгоден всем сторонам. Дума сохранит лицо. Она уже обратила внимание на себя, показала. что не зря заседает. Правительство продолжит свою работу. Борис Ельцин решил созвать “Совет четырех”, на котором, возможно, и будет функционально разрешена данная проблема без всех негативных последствий, какие могут появиться при вынесении вотума.

Оценка эффективности инвестиционной деятельности.

Инвестиции - достаточно новый для нашей экономики термин. В рамках централизованной плановой системы использовалось понятие “валовые капитальные вложения “, под которыми понимались все затраты на воспроизводство основных фондов, включая затраты на их ремонт. Но существует закон РСФСР от 29 июня 1991 г. “ Об инвестиционной деятельности в РСФСР “, который в совокупности с другими нормативными актами определяет правовые, экономические и социальные условия инвестиционной деятельности на территории страны и направлен на обеспечение равной защиты прав, интересов и имущества субъектов инвестиционной деятельности вне зависимости от форм собственности. В соответствии с этим законом инвестициями являются денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции и другие ценные бумаги, технологии, машины, оборудование, лицензии, в том числе и на товарные знаки, кредиты, любое другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской и других видов деятельности в целях получения прибыли (дохода) и достижения положительного социального эффекта. Инвестиции - более широкое понятие, чем валовые капитальные вложения. Можно выделить отличительные черты инвестиций: обладание материальными и нематериальными ценностями на определенном правовом основании, дающим право принимать решение о распоряжении ими. Это, например, право собственности, право патентообладателя, держателя ценных бумаг; самостоятельность и инициатива при принятии решения об их вложении в объекты предпринимательской и иных видов деятельности с целью извлечения прибыли в будущем; придание вкладываемым ценностям статуса инвестиций; установленная законом возможность осуществлять инвестиционную деятельность.

Инвестиции - это, можно сказать то, что “откладывают” на завтрашний день, чтобы иметь возможность больше потреблять в будущем. Одна часть инвестиций - это потребительские блага, которые не используют в текущем периоде, а откладывают на будущее (инвестиции на увеличение запасов). Другая часть инвестиций - это ресурсы, которые направляются на расширение производства (вложения в машины, здания, сооружения). Под инвестициями понимают те экономические ресурсы, которые направляются на увеличение реального капитала общества, то есть на расширение или модернизацию производственного аппарата. Инвестиции имеют место как в частном ( например: промышленное предприятие строит новые сооружения) так и в общественном секторах ( расширение дорожной службой сети коммуникаций). Большая доля инвестиций приходится на строительный сектор экономики. “Оценивая роль и место инвестиций в современной жизни России, надо исходить из того, что поддержание инвестиционной активности и ее повышение является необходимым условием выхода из экономического кризиса”2. Теперь хотелось бы перейти к понятию “инвестиционной деятельности “. Инвестиционная деятельность - вложение инвестиций , или инвестирование, и совокупность практических действий по реализации инвестиций. Инвестирование в создание и воспроизводство основных фондов осуществляется в форме капитальных вложений.

Инвестиционная деятельность - один из видов предпринимательской деятельности. Ей присущи все признаки предпринимательства: самостоятельность, инициативность, риск. Но у инвестиционной деятельности есть своя специфика, которая состоит в том, что средства инвестора вкладываются в объекты предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли от использования и эксплуатации этих объектов в будущем. Самостоятельность и инициативность инвестора проявляется на стадии принятия решения о вложении собственных средств в качестве инвестиций в реализацию какого - либо объекта предпринимательской деятельности, а затем участие инвестора может носить и пассивный характер - ожидания прибыли. По содержанию инвестиционная деятельность может быть разделена на: прямую, т.е. вложения непосредственно в производство товаров, работ, услуг, строительство или реконструкцию объекта; ссудную, т.е. в форме предоставления займа, кредита. “портфельную”, т.е. в форме приобретения ценных бумаг. Портфельное инвестирование не предполагает участие инвестора в управлении предприятием, а лишь получение дивидендов на вложенный капитал.

Инвестиционная деятельность может рассматриваться как ряд последовательных действий, которые условно делятся на две стадии: а) на первой - инвестор принимает решение о вложении временно свободных средств в качестве инвестиций. Затем проводится маркетинговое исследование объектов предпринимательской деятельности с целью поиска наиболее эффективных с точки зрения получения прибыли. Завершается эта стадия подписанием инвестиционного договора со всеми его участниками, т.е. происходит вложение и закрепление факта вложения средств в избранный объект предпринимательской деятельности. Таким образом, материальному или нематериальному благу придается статус инвестиций.

б) следующая стадия инвестиционной деятельности выражается в совокупности практических действий по реализации инвестиций. Здесь определяется компетенция каждого участника инвестиционной деятельности и формы, избранные ими для реализации этих полномочий. Практические действия по реализации инвестиций отличаются большим разнообразием по своему содержанию и правовым формам. Их существенными особенностями является то, что права и обязанности каждым субъектом и участником инвестиционной деятельности осуществляются в соответствии с инвестиционным законодательством и в пределах полномочий, закрепленных в договорах между ними, а также каждый участник инвестиционной деятельности не имеет права вмешиваться в деятельность других участников. Завершается вторая стадия созданием объекта инвестиционной деятельности.

Это деление инвестиционной деятельности на стадии является в какой - то степени условной и выделяется при осуществлении прямых производственных инвестиций. При портфельной и ссудной инвестиционной деятельности совокупность практических действий по реализации инвестиций выражается принятием решения, выбором объекта, вложением средств в виде займа или кредита, или приобретением акций, иных ценных бумаг. Вторую стадию составляет получение прибыли от инвестиций.

Оценка эффективности инвестиционного проекта

Инвестиционная деятельность предприятия непосредственно связана с повышением эффективности производства. Она предполагает вложение средств: в обновление или замену производственного оборудования; в усовершенствование или модернизацию оборудования; во ввод новых производственных мощностей в связи с увеличением объемов производства и освоением новых видов деятельности. Инвестиционные решения, как и любые другие управленческие решения, принимаются на основе выбора альтернативных вариантов инвестиционных проектов, различающихся по видам и объемам необходимых вложений, срокам окупаемости, источникам привлекаемых средств.В связи с этим принятие инвестиционных решений требует оценки эффективности проектов и выбора оптимального варианта на основе определенных критериев. Существуют различные методы оценки инвестиционных проектов. Все они основаны на оценке и сравнении объема предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений от инвестиций. Важнейшие из них: метод расчета срока окупаемости инвестиций; метод расчета коэффициента эффективности инвестиций; методы, основанные на принципах дисконтирования денежных потоков; метод чистой текущей стоимости.

Метод расчета срока окупаемости инвестиций один из наиболее распространенных. Срок окупаемости определяется подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода в виде чистых денежных поступлений. При равномерном поступлении денежных доходов по годам Срок окупаемости = Сумма инвестиций / Амортизация за год + Чистая прибыль за год При неравномерном поступлении денежных доходов (прибыли) по годам срок окупаемости равен периоду времени числу лет, за который суммарные чис1 денежные поступления( кумулятивный доход) превысят общую сумму инвестиций. Метод расчета срока окупаемости наиболее прост с точки зрения применяем расчетов и приемлем для ранжирования инвестиционных проектов с разными сроками окупаемости. Он предпочтителен, когда предприятие заинтересовано вернуть вложенные средства в кратчайшие сроки, при быстрых технологических перемена отрасли или при наличии у предприятия проблем с ликвидностью. Метод расчета коэффициента эффективности инвестиций предполагает рас путем деления среднегодовой чистой прибыли на среднюю величину инвестиций которая определяется делением исходной величины инвестиций на два. Если по течении срока инвестиционного проекта предполагается наличие остаточной стоимости, то она должна быть исключена из расчета. Остаточная стоимость образуется, когда срок проекта меньше срока амортизации оборудования, т.е. когда вся стоимость оборудования списывается в течение срока проекта. Коэффициент эффективности инвестиций = Среднегодовая чистая прибыль / 1/2 * (сумма инвестиций - остаточная стоимость основных средств) Полученный коэффициент эффективности инвестиций сравнивается с коэффициентом эффективности всего капитала предприятия Эффективность капитала = Общая чистая прибыль / общая сумма вложенных средств

Методы, основанные на принципах дисконтирования денежных потоков, предполагают сопоставление величины инвестиций с общей суммой приведен (дисконтированных) будущих поступлений. Расчет построен на следующей логике: инвестиции в течение ряда будущих принесут определенный годовой доход. Поскольку одна и та же денежная сумма имеет разную ценность в будущем и настоящем (в будущем она дешевле), доходы по разным временным периодам приводятся к единой временной оценке настоя) периода, так как величина инвестиций имеет оценку настоящего времени. Поэтому при оценке величину инвестиций сравнивают не просто с будущими доходами, но с накопленной величиной дисконтированных доходов, т.е. приведенных к оценке настоящего периода будущих доходов. Этот метод расчета основан на принципе оценки денежных потоков с поправкой на время. Будущая стоимость определенного количества денежных средств настоящего времени, приносящих определенный процент (i) на протяжении числа периодов (n), рассчитывается по следующей формуле: Будущая стоимость = настоящая стоимость (кол-во денежных средств в настоящий момент) * (1 + i)n Настоящая стоимость - это сегодняшняя стоимость будущих платежей, получение которых возможно при определенной ставке процента (i) в течение числа периодов (п), определяется по формуле: Настоящая стоимость = будущая стоимость (кол-во денежных средств, которое можно получить в будущем) / (1 + i)n Метод чистой текущей стоимости предполагает определение разности между общей накопленной величиной дисконтированных доходов и первоначальными инвестициями, которая составляет чистую текущую стоимость (чистый приведенный эффект). Чистая текущая стоимость инвестиций = общая величина дисконтированных доходов - объем (величина) первоначальных инвестиций При сравнении нескольких альтернативных проектов предпочтение отдается тому, который характеризуется высокой чистой текущей стоимостью. Применение метода чистой текущей стоимости позволяет рассчитывать и сравнивать не только абсолютные, но и относительные показатели, в частности, рентабельность инвестиций. Рентабельность инвестиций = общая накопленная величина дисконтированных доходов / величина инвестиций

Рентабельность инвестиций, как относительный показатель, используется при выборе альтернативных вариантов, имеющих примерно одинаковые значения чистой текущей стоимости инвестиций. Порядок оценки инвестиционных проектов предусматривает: предварительную оценку проекта, включающую предварительное обследование проекта, в ходе которого определяется цель проекта и ее соответствие кущей и будущей деятельности предприятия; определяются риски, связанные с проектом, наличие у предприятия определенного опыта для реализации; возможностей, создаваемых проектом; определяются критерии, которые дут использоваться для оценки инвестиционного проекта; оценку целесообразности реализации инвестиционного проекта, которая выполняется в три этапа: расчет исходных данных по годам (объем реализации, текущие расходы, амортизация, чистая прибыль, чистые денежные поступления от предполагаемых инвестиций); расчет аналитических коэффициентов (срока окупаемости, коэффициента эффективности инвестиционного проекта, чистой текущей стоим( инвестиций, рентабельности инвестиций); анализ коэффициентов. В зависимости от выбранных за основу критериев проект либо принимается либо отклоняется. После принятия инвестиционного проекта разрабатываются конкретные мероприятия по его реализации. Расчет коэффициентов, используемых для оценки инвестиционных проектов, вручную невыполним. Такие расчеты осуществляются с помощью ЭВМ с использованием специальных статистических таблиц, в которых приводятся значения сложных процентов, дисконтирующих множителей, дисконтированного значения денежной единицы и др. в зависимости от временного интервала и значения коэффициента дисконтирования.

Методика составления рейтинга

Непосредственная оценка надежности банков проведена на основе упрощенного варианта методики, разработанной группой экспертов под руководством к.э.н. Виталия Кромонова. В качестве критериев надежности в методике используются шесть коэффициентов: 1.Генеральный коэффициент надежности, равный отношению капитала банка к работающим активам, – показывает степень обеспеченности рискованных вложений банка его собственным капиталом, за счет которого будут погашаться возможные убытки в случае невозврата того или иного работающего актива. Предоставляет максимальный интерес для кредиторов и вкладчиков банка. Размер собственного капитала банка складывается из: суммарной величины всех фондов + нераспределенная прибыль + резервы под возможные потери по ссудам – расходы будущих периодов – акции, выкупленные у учредителей. Размер работающих (доходных) активов: суммарный объем ссудной задолженности, включая просроченные кредиты + вложения в ценные бумаги + средства для участия в хозяйственной деятельности других организаций + лизинговые операции + расчеты по факторинговым операциям. 2.Коэффициент мгновенной ликвидности, равный отношению ликвидных активов банка к его обязательствам до востребования, – показывает, использует ли банк клиентские деньги в качестве собственных кредитных ресурсов и таким образом: а) в какой мере клиенты могут претендовать на получение процентов по остаткам на расчетных текущих счетах; б) в какой мере их платежные поручения обеспечены возможностью банка быстро совершать платежи. Представляет наибольший интерес для клиентов, состоящих в банке на расчетном или кассовом обслуживании. Ликвидные активы включают в себя: рублевые и валютные средства на корреспондентских счетах + наличные деньги в кассе и в пути (рубли и валюта) + резервы в Центрабанке + вложения в государственные ценные бумаги. Обязательства «до востребования» включают величину остатков на расчетных и текущих счетах клиентов + обязательства перед эмитентами, ценные бумаги которых распространяет банк + средства в расчетах + несквитованные суммы по выпискам Центробанка + остатки внутригородских расчетов + вклады частных лиц. 3.Кросс-коэффициент – показывает отношение всех обязательств банка к выданным кредитам. Суммарные обязательства складываются из обязательств «до востребования» + депозиты + полученные межбанковские кредиты. 4.Генеральный коэффициент ликвидности, равный отношению ликвидных активов и защищенного капитала к суммарным обязательствам банка, – показывает обеспеченность средств, доверенных банку клиентами ликвидными активами, недвижимостью и ценностями. Иными словами, характеризует способность банка при невозврате выданных займов удовлетворить требования клиентов в минимальный срок. Ликвидные активы включают в себя: рублевые и валютные средства на корреспондентских счетах + наличные деньги в кассе и в пути (рубли и валюта) + резервы в Центрабанке + вложения в государственные ценные бумаги. Защищенный капитал включает в себя: основные средства банка + активные остатки группы счетов капитальных вложений + драгоценные металлы. Суммарные обязательства складываются из обязательств «до востребования» + депозиты + полученные межбанковские кредиты. 5.Коэффициент защищенности капитала, равный отношению защищенного капитала ко всему собственному капиталу, – показывает, насколько банк учитывает инфляционные процессы и какую долю своих активов размещает в недвижимость, ценности и оборудование. Этот коэффициент может также использоваться как косвенный показатель основательности банка – банки, рассчитанные на кратковременный срок деятельности, обычно не вкладывают средства в свое развитие. Защищенный капитал включает в себя: основные средства банка + активные остатки группы счетов капитальных вложений + драгоценные металлы. Размер собственного капитала банка складывается из: суммарной величины всех фондов + нераспределенная прибыль + резервы под возможные потери по ссудам – расходы будущих периодов – акции, выкупленные у учредителей. 6.Коэффициент фондовой капитализации прибыли – показывает соотношение собственных ресурсов банка к деньгам, которые внесли учредители. Наряду с эффективностью работы банка характеризует его независимость от отдельных учредителей. Размер собственного капитала банка складывается из: суммарной величины всех фондов + нераспределенная прибыль + резервы под возможные потери по ссудам – расходы будущих периодов – акции, выкупленные у учредителей. Для составления общей формулы надежности было введено понятие оптимального банка, удовлетворяющего основным критериям надежности и имеющего следующие коэффициенты: k1=1; k2=1; k3=3; k4=1; k5=1; k6=3. То есть оптимальным с точки зрения надежности считается банк, у которого объем выданных кредитов не превышает собственный капитал; средства на расчетных счетах его клиентов полностью обеспечены ликвидными активами; риску подвергается не более трети от всех доверенных ему средств; совокупные обязательства банка прокрываются ликвидными активами, недвижимостью и ценностями; капитал инвестирован в недвижимость и ценности; сумма направленная на развитие втрое превышает взносы учредителей.

Международная организация труда - международная специализированная организация, официальными целями которой является разработка мероприятий, содействующих “улучшению условий труда”. Она была создана в 1919 г. как один из элементов системы Лиги Наций, а в 1946 г. присоединена к Организации Объединенных Наций.

Основные направления деятельности МОТ закреплены в ее Уставе, где указывается, что одна из главных целей Организации состоит в “поощрении и развитии уважения к правам человека и основным свободам для всех, без различия расы, пола, языка и религии” Очевидно, что право на труд, справедливую оплату труда и благоприятные его условия, на свободу объединения в профсоюзы и защиту от принудительного труда, на охрану труда и социальное обеспечение нетрудоспособных и другие права, связанные с трудовыми отношениями, относятся к числу наиболее важных, фундаментальных прав человека

Эти международные нормы легли в основу разработанных МОТ принципов, которые получили закрепление в многочисленных конвенциях и рекомендациях. Рассмотрим основные из них, представляющие особую ценность для реализации и защиты трудовых прав.

Конвенция № 87 о свободе ассоциации и защите права на организацию (дата принятия - 9 июля 1948 г.)

Основные положения:

  • Трудящиеся и предприниматели имеют право создавать по своему выбору организации без предварительного на то разрешения, а также вступать в такие организации на единственном лишь условии подчинения уставам последних;

  • Организации трудящихся и предпринимателей имеют право вырабатывать свои уставы, выбирать своих представителей, организовать свой аппарат и свою деятельность и формулировать свою программу действий, гос. власти не праве воспрепятствовать осуществлению этого права:

  • Организации трудящихся и предпринимателей не подлежат роспуску и временному запрещению в административном порядке.

Занятость

21 июня 1988 г. была принята конвенция №168 о содействии занятости и защите от безработицы (вступила в силу с 17 октября 1991 г.), где определялось, что каждое государство-член стремится ввести специальные программы, способствующие созданию дополнительных рабочих мест и содействию в вопросах занятости, а также способствующие обеспечению занятостью определенных категорий лиц, таких как женщины, молодые трудящиеся, инвалиды, пожилые трудящиеся, трудящиеся-эмигранты, лица, являющиеся долгое время безработными и трудящиеся, которых затронули структурные изменения;

В этом документе четко указаны случаи выплаты пособий, их размер и продолжительность выплаты. Существует специальный раздел, посвященный лицам, впервые обращающимся с заявлением о трудоустройстве и указаны категории ищущих работу лиц, которые в прошлом не признавались безработными.

Дискриминация

Большое количество международных норм принято в целях обеспечения свободы от дискриминации в доступе к труду и в других трудовых отношениях. Эти нормы направлены против различных форм дискриминации. Так, в конвенциях МОТ № 82 о социальной политике на территориях вне метрополии (1947г) и № 117 об основных целях и нормах социальной политики (1962 г.) имеются специальные разделы, запрещающие дискриминацию по признакам расы, пола, цвета кожи, вероисповедания, принадлежности к племени или членства в профсоюзах - в отношении допуска на гос. службу, условий трудовых соглашений, найма и продвижения по службе, ставок заработной платы и других условий труда.

Меры, направленные против дискриминации по национальному признаку содержаться в Конвенции № 97 о трудящихся-мигрантах (1949 г.), где предусматривается, что эти трудящиеся должны пользоваться не менее благоприятным обращением, чем собственные граждане страны в отношении условий занятости, заработной платы, профессионального обучения и т.п.

Против дискриминации по признаку пола направлены принятые в 1951 году Конвенция № 100 и Рекомендация № 90 о равном вознаграждении мужчин и женщин за труд равной ценности. Основная статья этой конвенции налагает на ратифицирующие этот документ страны обязательство “при помощи средств, соответствующих действующим методам установления ставок вознаграждения, поощрять и в той мере, в какой это совместимо с указанными методами, обеспечивать применение в отношении всех трудящихся принципа равного вознаграждения мужчин и женщин за труд равной ценности”.

Принудительный труд

Конвенции № 29 и № 105 упраздняют принудительный труд или обязательный труд и не прибегать к какой-либо его форме:

  • в качестве средства политического воздействия или воспитания или в качестве меры наказания за наличие или выражение политических взглядов или идеологических убеждений, противоположных установленной политической, социальной или экономической системе;

  • в качестве метода мобилизации и использования рабочей силы для нужд экономического развития;

  • в качестве средства поддержания трудовой дисциплины и др. случаях.

В целях защиты трудящихся от незаконных увольнений в 1982 г. принимается Конвенция № 158 о прекращении трудовых отношений по инициативе предпринимателя, где перечисляются случаи, которые не могут служить основанием для увольнения:

  • раса, пол, семейное положение, политические взгляды и т.д.

  • членство в профсоюзе или участие в профсоюзной деятельности в нерабочее время или, с согласия предпринимателя, в рабочее время;

  • подача жалобы или участие в деле, возбужденном против предпринимателя, по обвинению в нарушении законодательства либо правил или обращение в компетентные административные органы;

  • временное отсутствие на работе в связи с болезнью или травмой не является законным основанием для увольнения и др. случаи.

Документом предусмотрена процедура обжалования решений о прекращении трудовых отношений, устанавливается срок предупреждения о увольнении и порядок выплаты и определения размера выходного пособия в связи с прекращением трудовых отношений.

В 1970 году была принята Конвенция № 131 об установлении минимальной заработной платы, статьей 2-ой устанавливалось, что минимальная заработная плата имеет силу закона и не подлежит понижению, неприменение этого положения влечет за собой соответствующие уголовные или другие санкции в отношении ответственного лица или лиц. При расчете размера минимальной заработной платы следует учитывать потребности трудящихся и их семей, принимая во внимание общий уровень зар. платы в стране, стоимость жизни, социальные пособия и сравнительный уровень жизни др. социальных групп; экономические соображения, включая требования экономического развития, уровень производительности и желательность достижения и поддержания высокого уровня занятости.

Таким образом, МОТ были выработаны важные принципы регулирования трудовых отношений, которые в дальнейшем в разной степени реализовались в законодательстве стран-участниц МОТ. 26 апреля 1954 г. ознаменовалось вступлением СССР в Международную Организацию Труда. В настоящее время Россия является правопреемницей уставных обязательств МОТ, которые были закреплены за СССР.

Нормы международного права, закрепленные в конвенциях и рекомендациях МОТ, официально признаются одним из источников трудового законодательства РФ и обладают верховенством по отношению к федеральным законам и иным нормативно-правовым актам. (ст. 4 КЗОТа РФ, Комментарий к КЗОТу РФ). Это означает, что в случае противоречия законодательных актов РФ принципам международного права, на территории России применяются положения международных норм. На примере ст. 2 КЗОТа РФ можно проследить, как основные принципы международных норм находят выражение в трудовом праве РФ. Эта статья определяет, что:

  • “каждый имеет право на труд, который он свободно выбирает или на который свободно соглашается, право распоряжаться своими способностями к труду, выбирать профессию и род занятий, а также право на защиту от безработицы;

  • принудительный труд запрещен;

  • каждый работник имеет право на равное вознаграждение за равный труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного законом минимального размера;

  • право на объединение в профсоюзы и т.д.

Таким образом, деятельность МОТ по разработке принципов организации труда, основывающиеся на уважении прав и свобод личности, очень важна, так как находит применение в трудовом праве стран-участниц, которые, внося свои предложения и рекомендации, тем самым способствуют усовершенствованию, развитию уже выработанных норм в области трудовых отношений.

Кроме того, нормы МОТ, разработанные на основе международных документов, в частности, Всеобщей декларации прав человека (1948), Международного пакта об экономических, социальных и культурных правах (1966), Международного пакта о гражданских и политических правах (1966) и др. документов, где были провозглашены основные права и свободы личности, в разной степени реализовывались и реализовываются в тех государствах, где методы осуществления власти отнюдь не являются демократическими. Таким образом, велика важность деятельности МОТ и с той точки зрения, что нормы международного права в области правового положения человека находят применение в тех странах, где государство не наделяет личность широким комплексом прав.

Международная организация труда - международная специализированная организация, официальными целями которой является разработка мероприятий, содействующих “улучшению условий труда”. Она была создана в 1919 г. как один из элементов системы Лиги Наций, а в 1946 г. присоединена к Организации Объединенных Наций.

Основные направления деятельности МОТ закреплены в ее Уставе, где указывается, что одна из главных целей Организации состоит в “поощрении и развитии уважения к правам человека и основным свободам для всех, без различия расы, пола, языка и религии” Очевидно, что право на труд, справедливую оплату труда и благоприятные его условия, на свободу объединения в профсоюзы и защиту от принудительного труда, на охрану труда и социальное обеспечение нетрудоспособных и другие права, связанные с трудовыми отношениями, относятся к числу наиболее важных, фундаментальных прав человека

Эти международные нормы легли в основу разработанных МОТ принципов, которые получили закрепление в многочисленных конвенциях и рекомендациях. Рассмотрим основные из них, представляющие особую ценность для реализации и защиты трудовых прав.

Конвенция № 87 о свободе ассоциации и защите права на организацию (дата принятия - 9 июля 1948 г.)

Основные положения:

  • Трудящиеся и предприниматели имеют право создавать по своему выбору организации без предварительного на то разрешения, а также вступать в такие организации на единственном лишь условии подчинения уставам последних;

  • Организации трудящихся и предпринимателей имеют право вырабатывать свои уставы, выбирать своих представителей, организовать свой аппарат и свою деятельность и формулировать свою программу действий, гос. власти не праве воспрепятствовать осуществлению этого права:

  • Организации трудящихся и предпринимателей не подлежат роспуску и временному запрещению в административном порядке.

Занятость

21 июня 1988 г. была принята конвенция №168 о содействии занятости и защите от безработицы (вступила в силу с 17 октября 1991 г.), где определялось, что каждое государство-член стремится ввести специальные программы, способствующие созданию дополнительных рабочих мест и содействию в вопросах занятости, а также способствующие обеспечению занятостью определенных категорий лиц, таких как женщины, молодые трудящиеся, инвалиды, пожилые трудящиеся, трудящиеся-эмигранты, лица, являющиеся долгое время безработными и трудящиеся, которых затронули структурные изменения;

В этом документе четко указаны случаи выплаты пособий, их размер и продолжительность выплаты. Существует специальный раздел, посвященный лицам, впервые обращающимся с заявлением о трудоустройстве и указаны категории ищущих работу лиц, которые в прошлом не признавались безработными.

Дискриминация

Большое количество международных норм принято в целях обеспечения свободы от дискриминации в доступе к труду и в других трудовых отношениях. Эти нормы направлены против различных форм дискриминации. Так, в конвенциях МОТ № 82 о социальной политике на территориях вне метрополии (1947г) и № 117 об основных целях и нормах социальной политики (1962 г.) имеются специальные разделы, запрещающие дискриминацию по признакам расы, пола, цвета кожи, вероисповедания, принадлежности к племени или членства в профсоюзах - в отношении допуска на гос. службу, условий трудовых соглашений, найма и продвижения по службе, ставок заработной платы и других условий труда.

Меры, направленные против дискриминации по национальному признаку содержаться в Конвенции № 97 о трудящихся-мигрантах (1949 г.), где предусматривается, что эти трудящиеся должны пользоваться не менее благоприятным обращением, чем собственные граждане страны в отношении условий занятости, заработной платы, профессионального обучения и т.п.

Против дискриминации по признаку пола направлены принятые в 1951 году Конвенция № 100 и Рекомендация № 90 о равном вознаграждении мужчин и женщин за труд равной ценности. Основная статья этой конвенции налагает на ратифицирующие этот документ страны обязательство “при помощи средств, соответствующих действующим методам установления ставок вознаграждения, поощрять и в той мере, в какой это совместимо с указанными методами, обеспечивать применение в отношении всех трудящихся принципа равного вознаграждения мужчин и женщин за труд равной ценности”.

Принудительный труд

Конвенции № 29 и № 105 упраздняют принудительный труд или обязательный труд и не прибегать к какой-либо его форме:

  • в качестве средства политического воздействия или воспитания или в качестве меры наказания за наличие или выражение политических взглядов или идеологических убеждений, противоположных установленной политической, социальной или экономической системе;

  • в качестве метода мобилизации и использования рабочей силы для нужд экономического развития;

  • в качестве средства поддержания трудовой дисциплины и др. случаях.

В целях защиты трудящихся от незаконных увольнений в 1982 г. принимается Конвенция № 158 о прекращении трудовых отношений по инициативе предпринимателя, где перечисляются случаи, которые не могут служить основанием для увольнения:

  • раса, пол, семейное положение, политические взгляды и т.д.

  • членство в профсоюзе или участие в профсоюзной деятельности в нерабочее время или, с согласия предпринимателя, в рабочее время;

  • подача жалобы или участие в деле, возбужденном против предпринимателя, по обвинению в нарушении законодательства либо правил или обращение в компетентные административные органы;

  • временное отсутствие на работе в связи с болезнью или травмой не является законным основанием для увольнения и др. случаи.

Документом предусмотрена процедура обжалования решений о прекращении трудовых отношений, устанавливается срок предупреждения о увольнении и порядок выплаты и определения размера выходного пособия в связи с прекращением трудовых отношений.

В 1970 году была принята Конвенция № 131 об установлении минимальной заработной платы, статьей 2-ой устанавливалось, что минимальная заработная плата имеет силу закона и не подлежит понижению, неприменение этого положения влечет за собой соответствующие уголовные или другие санкции в отношении ответственного лица или лиц. При расчете размера минимальной заработной платы следует учитывать потребности трудящихся и их семей, принимая во внимание общий уровень зар. платы в стране, стоимость жизни, социальные пособия и сравнительный уровень жизни др. социальных групп; экономические соображения, включая требования экономического развития, уровень производительности и желательность достижения и поддержания высокого уровня занятости.

Таким образом, МОТ были выработаны важные принципы регулирования трудовых отношений, которые в дальнейшем в разной степени реализовались в законодательстве стран-участниц МОТ. 26 апреля 1954 г. ознаменовалось вступлением СССР в Международную Организацию Труда. В настоящее время Россия является правопреемницей уставных обязательств МОТ, которые были закреплены за СССР.

Нормы международного права, закрепленные в конвенциях и рекомендациях МОТ, официально признаются одним из источников трудового законодательства РФ и обладают верховенством по отношению к федеральным законам и иным нормативно-правовым актам. (ст. 4 КЗОТа РФ, Комментарий к КЗОТу РФ). Это означает, что в случае противоречия законодательных актов РФ принципам международного права, на территории России применяются положения международных норм. На примере ст. 2 КЗОТа РФ можно проследить, как основные принципы международных норм находят выражение в трудовом праве РФ. Эта статья определяет, что:

  • “каждый имеет право на труд, который он свободно выбирает или на который свободно соглашается, право распоряжаться своими способностями к труду, выбирать профессию и род занятий, а также право на защиту от безработицы;

  • принудительный труд запрещен;

  • каждый работник имеет право на равное вознаграждение за равный труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного законом минимального размера;

  • право на объединение в профсоюзы и т.д.

Таким образом, деятельность МОТ по разработке принципов организации труда, основывающиеся на уважении прав и свобод личности, очень важна, так как находит применение в трудовом праве стран-участниц, которые, внося свои предложения и рекомендации, тем самым способствуют усовершенствованию, развитию уже выработанных норм в области трудовых отношений.

Кроме того, нормы МОТ, разработанные на основе международных документов, в частности, Всеобщей декларации прав человека (1948), Международного пакта об экономических, социальных и культурных правах (1966), Международного пакта о гражданских и политических правах (1966) и др. документов, где были провозглашены основные права и свободы личности, в разной степени реализовывались и реализовываются в тех государствах, где методы осуществления власти отнюдь не являются демократическими. Таким образом, велика важность деятельности МОТ и с той точки зрения, что нормы международного права в области правового положения человека находят применение в тех странах, где государство не наделяет личность широким комплексом прав.

СУТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальные исследования по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге “Природа управленческого труда”:

“Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-либо детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности. Гест, согласно исследованиям которого, мастера выполняют в среднем 583 различных операций по управлению в день, замечает: “Интересно отметить, что характеристики работы мастера, включающие разнообразие, прерывистость в выполняемых действиях и их фрагментарность, диаметрально противоположны работе многих механиков-повременщиков, работа которых очень рационализирована, носит повторяющийся характер, не прерывается и выполняется в постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера.

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является “набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности”. Точно также, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. “Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей.”

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководителя в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках 3 крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми. Межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием ре­­шений: распределение ресурсов, улаживание конфликта, поиск возможностей для организаций, ведение переговоров от имени организаций. Все эти категории, взятые вместе определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие ограничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать свое время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Традиционно руководителей делят на 3 категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти 3 категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Порсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением, отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационных уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (и управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информации о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом и др.. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают 2 уровня. Первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, а второй - низшим. Т.о. образуется 4 основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена в управлении являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан и другие. Трудно сделать обобщение относительно характера работы руководителя среднего звена, т.к. она значительно варьирует от организаций к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большой степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителя низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям, хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена происходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Существует 4 важнейших функции, которые наиболее верно представляют управленческие обязанности, а именно:

Планирование включает определение руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей.

Организация включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности.

Руководство включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана компании, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнять обязанности лучше.

Контроль включает направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами фирмы.

Высшие менеджеры затрачивают значительную часть своего времени и оказывают наиболее сильное влияние на функцию планирования. Их осведомленность о состоянии дел в организации в целом, в соответствии с их практическими знаниями о внешнем окружении фирмы, делает высших менеджеров способными возглавить деятельность компании по планированию.

Менеджеры среднего уровня, как и предполагает их положение, в большинство функций управления включены в средней степени. Исключение составляет их большая ответственность за контрольную деятельность на своем уровне. Менеджеры среднего звена не обязаны взваливать на себя главную ответственность за любую функцию на уровне организации, но они должны проявлять некоторую компетентность во всех управленческих задачах.

Основные обязанности менеджеров первого уровня реализуются в функции руководства, поскольку существует относительно большое число подчиненных, с которыми они вступают в прямой контакт. Их организационные и контрольные обязанности находятся на среднем уровне важности, а их вовлеченость в функцию планирования не высока. Это обусловлено узким кругозором большинства менеджеров первого звена и их относительной неопытностью в разнообразных и сложных видах деятельности, которые реализуют функции планирования. Важно здесь отметить. что действия по планированию, которые мы сюда относим, нацелены на долгосрочные перспективы фирмы. Это - стратегическое планирование, оно отличается от краткосрочного планирования, имеющего временной предел в один год или меньше и включающего в себя более узкий круг операций. Влияние менеджеров низшего уровня на такое краткосрочное планирование значительно.

В силу того, что менеджеры всех уровней затрачивают часть своего времени на исполнение каждой из четырех управленческих функций, успешность их деятельности зависит и от степени управленческого мастерства (опыта), которым они владеют. Это мастерство может быть сгруппировано в семь различных категорий.

Концептуальное мастерство включает способность менеджера понимать перспективу организации как целого - представить себе общую картину. Менеджеры должны понимать, как их обязанности согласуются с обязанностями других менеджеров, чтобы соответствующим образом планировать свою деятельность и получать требуемые организационные результаты. Высшие менеджеры, обладающие высоким уровнем этого мастерства, способны планировать сверхцели и разрабатывать соответствующие стратегии для организации в целом.

Мастерство принятия решений включает способность менеджера выбрать подходящий курс действий из 2-х или более альтернатив. Такое мастерство крайне необходимо для успешно действующих менеджеров, т.к. в их обязанность входит принятие решений, воздействующих на всю организацию. Их подчиненные исполняют задания, в которых непосредственно нуждается производство, а менеджеры должны решать, каких целей нужно достигнуть, какую стратегию необходимо осуществить, какими ресурсами следует овладеть и как они должны быть распределены, а также какой контроль должен быть применен. Т.о. менеджеры несут ответственность за большинство важнейших решений, требуемых для выполнения любой организационной деятельности.

Аналитическое мастерство включает в себя способность правильно использовать научные и количественные подходы, технику и средства для решения управленческих проблем. Способности менеджера к систематической диагностике проблем и определению альтернативных решений перед выбором и осуществлением верного плана действий, является основным признаком уровня его аналитического мастерства. Поскольку сложность проблем, которые должны решать, обычно возрастает по мере их служебного роста, важность аналитического мастерства для успешной карьеры также увеличивается.

Административное мастерство включает способность менеджеров исполнять организационные правила, предписанные в процессе производства, эффективно действовать в пределах ограниченного бюджета, а также координировать поток информации и бумажной работы внутри своей группы и среди других групп.

Коммуникационное мастерство включает способность менеджеров передавать свои идеи и мнения другим, как в устной, так и в письменной форме. Это мастерство является решающим фактором в успехе менеджера. Некоторые исследования допускают, что высшие менеджеры и менеджеры среднего уровня проводят около 80% своего времени в общении друг с другом. Т.о., коммуникативное мастерство, позволяющее эффективно проводить собрания, писать четкие письма и пояснительные записки, умело говорить по телефону, постоянно, на протяжении всей карьеры требуется менеджеру.

Психологическое мастерство, мастерство «человеческих отношений» включает способность менеджеров эффективно взаимодействовать с другими людьми, как внутри, так и вне фирмы. Это мастерство широко известно как ключ к будущему компании, и, значит, менеджера. Многочисленные исследования показали, что менеджеры проводят приблизительно половину своего рабочего дня во взаимодействии друг с другом. Очевидно, что успех этих взаимодействий влияет на то, какую поддержку менеджер получит в разработке и осуществлении организационных планов.

Техническое мастерство включает особую компетенцию для исполнения заданий. То, в какой степени менеджер нуждается в овладении высоким уровнем технического мастерства обычно на прямую влияет на расположение менеджера в организационной иерархии. Чем ниже уровень работы менеджера в организации, тем более непосредственно он связан с производством и, следовательно, для него большее значение имеет потребность в высоком уровне технического мастерства.

Паблик рилейшенс или связи с общественностью из всех определений можно назвать самостоятельной функцией менеджмента, по установлению и поддержанию коммуникаций между организацией и общественностью.

Основная цель деятельности паблик рилейшенс - это создание благоприятной внешней и внутренней обстановки в обществе по отношению к организации. Основными направлениями деятельности паблик рилейшнс являются

  1. Формирование благоприятного имиджа организации и пресечение, опровержение неблагоприятных слухов, сообщений.

  2. Работа со средствами массовой информации.

  3. Работа с государственными органами и местными органами управления.

  4. Отношения с инвесторами и потребителями.

Формирование имиджа и пресечение слухов

Основной задачей деятельности паблик рилейшнс является формирование имиджа компании или паблисити, то есть распространение позитивной известности.

Имидж это средство достижения стратегических целей компании. Позитивный имидж повышает конкурентноспособность коммерческой организации на рынке, привлекает потребителей и партнеров, облегчает ведение операций. Позитивный имидж создается основной деятельностью компании, а также целенаправленной работой специального отдела паблик рилейшнс. Для крупных организаций при поддержке имиджа очень важна работа с СМИ.

Основные приемы привлечения внимания и использование их для создания благоприятного имиджа

1. Организация специальных событий. Специальные события это мероприятия, проводимые компанией для привлечения внимания общественности. Суть спецсобытий в том, чтобы отвлечь от рутинного привычного хода жизни, стать событием для определенных групп общества.

Спецсобытия тщательно подготавливаются, ни одна деталь не может быть импровизацией или экспромтом. Тем более они не должны выходить из под контроля. Важно подготовить условия для журналистов - розетки, стулья и все остальное. В случае отсутсвия этих условий журналисты могут почувствовать пренебрежение и на их сообщения может наложиться негативный оттенок.

Основными спецсобытиями являются ­- церемонии открытия, приемы, презентации.

А) Церемонии открытия. Церемонии открытия подразумевают собой начало нового бизнеса, представление новой услуги компанией. Церемония открытия нового завода, нового корпуса укрепляет имидж в глазах инвесторов, акционеров, потребителей. Демонстрация нового оборудования свидетельствует о качестве продуктов. Демонстрация хороших условий труда привлекает лучшие кадры.

Позитивная известность нужна не только в бизнесе, она необходима политикам, государственным должностным лицам, неприбыльным организациям. Открытие нового корпуса университета, делового центра, школы, больницы дает политику, представителю организации города благоприятный имидж, поддержку в выборах.

Б) Приемы. Прием это организованное хозяевами, совместное проведение времени представителей организации и гостей. Прием проводится как правило по случаю юбилея фирмы, посещения известного гостя, или просто регулярно. Цель проведения приема - увеличение контактов в сфере деятельности компании.

Приемы проводятся обычно в форме легких трапез, но главной деталью является подготовка речей, сообщений и возможность гостям и представителям общаться между собой.

В) Презентации. Презентации могут сочетаться с приемом, но цель презентаций представление фирмы, лица, продукта. Презентации проводятся по случаю открытия фирмы, новых достижений, выходе на новые рынки. Презентации состоят из сообщений ведущего фирмы, сообщения представителей, коротких видеофильмов.

Пресечение негативных сообщений и управление кризисом

Любая организация рано или поздно испытывает кризис. Поэтому организация должна предвидеть его, предотвращать сводя потери к минимуму, в том числе репутации. Целями кризисного менеджмента являются - прогнозирования кризисов, прекращение кризиса, ограничение ущерба, восстановления доверия.

Кризисом для организации могут быть - угроза банкротства, забастовка, терракт, утечка информации, подделка продукции и многое другое.

Этапы преодоления кризиса - 1. Определение проблем, поиск источников кризиса 2. Сортировка проблем по значимости и составление графика и плана действий 3. Всесторонее осуществление плана.

На кризис первыми реагируют СМИ, и настойчиво требуют информации о происходящем. Первым правилом в отношении СМИ является мгновенное обнародование информации, иначе молчание вызовет нервную обстановку, распространение слухов, гнев СМИ.

Вторым правилом является демонстрация общественности озадаченности кампании, присутствие высших руководителей в точке кризиса. В 1989 году танкер Эксон перевернулся в одном порту Аляски и образовалось пятно нефти. Председатель Рауль Эксон заявил что у него есть более важные дела, чем полет в порт разлива. Не продемонстрировав внимания к событию он подмочил репутацию кампании на длительное время.

Работа со СМИ

СМИ незаменимы в работе с широкой общественностью. И чем крупнее и известнее организация тем больше и чаще ей приходиться работать со СМИ. СМИ это все возможные каналы передачи информации - печать, радио, телевидение, кино, видео и звукозапись. Существует также отдельная группа информационных организаций с которыми взаимодействуют все СМИ. Это информационные агентства. Ни одна газета, телекомпания не может обойтись только своим штатом корреспондентов, поэтому они работают с информационными агентствами. Информационные агентства имеют большой масштаб работы, цель которой в сборе и передаче информации подписчикам -газетам, журналам, кинокомпаниям, государственным органам. Наиболее известные российские информационные агентства ИТАР-ТАСС (информационное телеграфное агентство), РИА НОВОСТИ, ИНТЕРФАКС.

Самым эффективными каналами передачи информации является радио и телевидение. Они особенно важны для крупных организаций, центральных государственных структур, политических кампаний. Крупные компании и ряд организаций имеют собственные теле радиокомпании, студии видео и звукозаписи.

Специалисты паблик рилейшнс объединенные в специальном отделе должны управлять отношениями между своей организаций и СМИ и поддерживать информационный обмен.

Ответственный за связь с прессой должен предоставлять печати материалы, ответы на запросы журналистов, вести мониторинг то есть проводить анализ сообщений в печати на предмет ошибок, негативных заявлений. И в случае наличия ошибок, и подобных заявлений ответственный должен принимать меры по исправлению этих ошибок, опровержению слухов и заявлений.

Отдел связи с прессой и вообще со СМИ может входить в состав организации, а может быть независимым посредником. В зависимости от объема работ функции связи с СМИ как один человек - пресс-секретарь, так и специальный отдел - пресс-центр. Крупным и известным организациям необходимо иметь или работать с пресс-службами. Собственные пресс-службы имеют Президент РФ, Центробанк, мэр и правительство Москвы, Министерства РФ. Ввиду своей активной деятельности и борьбы лицам и организациям такого уровня жизненно необходимо работать с своими пресс-службами для поддержания репутации и недопущению негативных сообщений и заявлений.

Работа с государственными органами и местными органами управления

Каждый федеральный орган стремится поддерживать с обществом отношения и имеет свою службу по связям с общественностью. Например в администрации Президента РФ в 1996 году было создано управление по связям с общественностью. С другой стороны бизнес, коммерческие предприятия, гражданские объединения стремяться работать с государственными органами.

Организации, особенно крупные, заинтересованы в сотрудничестве с законодателями, так как изменения в законодательстве могут касаться интересов компании. Стремление российского бизнеса развивать связи с депутатами вылилось в создание клуба Российский парламентарий в 1996 году.

Главным методом в работес законодателями является лоббирование. Лоббирование это влияние заинтересованых групп на принятие решений властными рганами. Лоббирование ведется представителями корпораций, профсоюзов и самими законодателями.

Необходимость в лоббирование объясняется неибежностью расхождения в мнениях по всем вопросам жизни общества. Оранизации лоббируют членов парламента потому что они нуждаются в защите своих интересов. В России интересы банковского, нефтепромышленого, аграрного оборонного секторов отстаиваются на организованной основе.

В России существуют также формальные механизмы влияния граждан и организаций на законодательный процесс через государственные органы, но все выше перечисленные действую в условиях отсутствия закона о лоббировании.

Лоббирование может вестись несколькими путями. Интересы могут быть открыто представлены перед комитетом законодателей. Некоторые организации проводят широкомасштабное лоббирование У корней травы. Например в 1983 году банки и Ассоциации займов организовали общественность писать сенаторам и конгрессменам с тем чтобы отменить закон о налогах на проценты.

Максимальный эффект обеспечивает массированый удар - когда десятки тысяч людей, в течении нескольких часов или дней засыпают парламентариев письмами, факсами, звонками на одну тему.

Работа с местными органами управления оличается от работы с федеральными органами, потому что местные органы ближе и отношения с ними теснее. Специалисты Паблик рилейшнс должны устанавливать связи с местными органами и местными должностными лицами, потому что местные органы работают с местным обществом теснее, чем федеральные органы.

День открытых дверей, организованный компанией, дает возможность установить хорошие отношения с местным обществом, журналистами, прессой. Следует помнить, что сильный благоприятный имидж позволяет привлечь лучшие кадры, а слабый имидж оставляет кадры от которых отказались другие компании.

Отношения с инвесторами и потребителями

При отношениях с инвесторами специалисты паблик рилейшнс должны обеспечить устойчивый имидж компании, а главное ее акциям. Для достижения этой цели специалисты паблик рилейшнс взаимодействуют с финансовым сообществом, которое состоит из инвестиционных аналитиков, частных инвесторов, финансовых журналистов. С финансовым сообществом необходимо вести информационный обмен, так как оно влияет на инвесторов. Для этого необходимо устраивать встречи с журналистами и аналитиками, презентации, а также посещение аналитиками заводов и других мест, где требуется необходимое внимание.

Также на инвесторов можно влиять с помощью СМИ.

Отношения с потребителями стали важнейшим направлением деятельности паблик рилейшнс. Зачастую именно это направление требует больше всего времени и усилий. В наибольшей степени деятельность паблик рилейшнс эффективна в продвижении товаров и услуг.

Главная цель отношений с потребителями - построение объема продаж. В зависимости от осведомленности о товаре, потребитель может купить, а может и нет. Отсюда вытекают цели отношений.

  1. Привлечение новых потребителей. Потребитель, выбирая покупку, будет основываться на впечатлении о компании, обращении с ним.

  2. Удержание старых потребителей.

  3. Реклама новых предметов и услуг. В развитых странах тысячи новых продуктов наполняют рынок и потребитель теряется в выборе, из-за отсутствия информации о товарах.

  4. Проверка ведения рекламаций. Потребители протестуют, когда приборы не работают, когда совершаются ошибки в счетах, когда товар доставляется не вовремя.

Предпринимательский риск и методы его снижения При рыночной экономике производители, продавцы, покупатели действуют в условиях конкуренции самостоятельно, т.е. на свой страх и риск. Их финансовое будущее является непредсказуемым и малопрогнозируемым. В связи с этим появляются различные методы управления риском и повышается роль страхования как основного метода снижения степени риска. Риск - это финансовая категория. Под риском понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Риск - это историческая и экономическая категория. Как экономическая категория, риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Она свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Риск как историческая категория возник на низшей ступени цивилизации с появлением у человека чувства страха перед смертью. По мере развития цивилизации появляются товарно-денежные отношения и риск становится экономической категорией. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой, положительный (выигрыш, выгода, прибыль). Риском можно управлять, т.е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозирования наступление рискового события и принимать меры к снижению риска. Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска. Под классификацией риска следует понимать распределение риска на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставленных целей. В зависимости от возможного результата (рискового события) риски можно поделить на две большие группы: чистые и спекулятивные. Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К этим рискам относятся следующие риски: природно-естественные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков (имущественные, производственные, торговые). Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. К этим рискам относятся финансовые риски, являющиеся частью коммерческих рисков. В зависимости от основной причины возникновения рисков (базисный или природный риск) они делятся на следующие категории: природно-естественные риски, экологические, политические, транспортные, коммерческие риски. К природно-естественным рискам относятся риски, связанные с проявлением стихийных сил природы: землетрясение, наводнение, буря, пожар, эпидемия и т.п. Экологические риски - это риски, связанные с загрязнением окружающей среды. Политические риски связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства. Политические риски возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта. К политическим рискам относятся: невозможность осуществления хозяйственной деятельности вследствие военных действий, революции, обострения внутриполитической ситуации в стране, национализации, конфискации товаров и предприятий, введения эмбарго, из-за отказа нового правительства выполнять принятые предшественниками обязательства и т.п.; введение отсрочки (моратория) на внешние платежи на определенный срок ввиду наступления чрезвычайных обстоятельств (забастовка, война и т.д.); неблагоприятное изменение налогового законодательства; запрет или ограничение конверсии национальной валюты в валюту платежа. В этом случае обязательство перед экспортерами может быть выполнено в национальной валюте, имеющей ограниченную сферу применения. Транспортные риски - это риски, связанные с перевозками грузов транспортом: автомобильным, морским, речным, железнодорожным, самолетами и т.д. Коммерческие риски представляют собой опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Они означают неопределенность результатов от данной коммерческой сделки. По структурному признаку коммерческие риски делятся на имущественные, производственные, торговые, финансовые. Имущественные риски - это риски, связанные с вероятностью потерь имущества предпринимателя по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжения технической и технологических систем и т.п. Производственные риски - риски, связанные с убытком от остановки производства вследствие воздействия различных факторов и прежде всего с гибелью или повреждением основных и оборотных фондов (оборудование, сырье, транспорт и т.п.), а также риски, связанные с внедрением в производство новой техники и технологии. Торговые риски представляют собой риски, связанные с убытком по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, непоставки товара и т.п. Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (т.е. денежных средств). Финансовые риски подразделяются на два вида: риски, связанные с покупательной способностью денег, и риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски). К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся следующие разновидности рисков: инфляционные и дефляционные риски, валютные риски, риски ликвидности. Инфляция означает обесценение денег и, естественно, рост цен. Дефляция - это процесс, обратный инфляции, выражается в снижении цен и соответственно в увеличении покупательной способности денег. Инфляционный риск - это риск того, что при росте инфляции получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут. В таких условиях предприниматель несет реальные потери. Дефляционный риск - это риск того, что при росте дефляции происходят падение уровня цен, ухудшение экономических условий предпринимательства и снижение доходов. Валютные риски представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций. Риски ликвидности - это риски, связанные с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости. Инвестиционные риски включают в себя следующие подвиды рисков: риск упущенной выгоды, риск снижения доходности, риск прямых финансовых потерь. Риск упущенной выгоды - это риск наступления косвенного (побочного) финансового ущерба (неполученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо мероприятия (например, страхование, хеджирование, инвестирование и т.п.). Риск снижения доходности может возникнуть в результате уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам. Портфельные инвестиции связаны с формированием инвестиционного портфеля и представляют собой приобретение ценных бумаг и других активов. Риск снижения доходности включает следующие разновидности: процентные риски и кредитные риски. К процентным рискам относится опасность потерь коммерческими банками, кредитными учреждениями, инвестиционными институтами, селенговыми компаниями в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам. К процентным рискам относятся также риски потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок на рынке по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам. Рост рыночной ставки процента ведет к понижению курсовой стоимости ценных бумаг, особенно облигаций с фиксированным процентом. При повышении процента может начаться также массовый сброс ценных бумаг, эмитированных под более низкие фиксированные проценты и по условиям выпуска, досрочно принимаемых обратно эмитентом. Процентный риск несет инвестор, вложивший средства в среднесрочные и долгосрочные ценные бумаги фиксированным процентом при текущем повышении среднерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем. Иными словами, инвестор мог бы получить прирост доходов за счет повышения процента, но не может высвободить свои средства, вложенные на указанных выше условиях. Процентный риск несет эмитент, выпускающий в обращение среднесрочные и долгосрочные ценные бумаги с фиксированным процентом при текущем понижении среднерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем. Иначе говоря, эмитент мог бы привлекать средства с рынка под более низкий процент. Этот вид риска при быстром росте процентных ставок в условиях инфляции имеет значение и для краткосрочных бумаг. Кредитный риск - опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К кредитному риску относится также риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга. Кредитный риск может быть также разновидностью рисков прямых финансовых потерь. Риски прямых финансовых потерь включают следующие разновидности: биржевой риск, селективный риск, риск банкротства, а также кредитный риск. Биржевые риски представляют собой опасность потерь от биржевых сделок. К этим рискам относятся риск неплатежа по коммерческим сделкам, риск неплатежа комиссионного вознаграждения брокерской фирмы и т.п. Селективные риски - это риск неправильного выбора видов вложения капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравнении с другими видами ценных бумаг при формировании инвестиционного портфеля. Риск банкротства представляет собой опасность в результате неправильного выбора вложения капитала, полной потери предпринимателем собственного капитала и неспособности его рассчитываться по взятым на себя обязательствам. Приемы предпринимательского риска представляют собой приемы управления риском. Они состоят из средств разрешения рисков и приемов снижения степени риска. Средствами разрешения рисков являются избежание их, удержание, передача, снижение степени. Снижение степени риска - это сокращение вероятности и объема потерь. Для снижения степени риска применяются различные приемы. Наиболее распространенными являются: диверсификация; приобретение дополнительной информации о выборе и результатах; лимитирование; самострахование;страхование.

Диверсификация представляет собой процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения капитала, которые непосредственно не связаны между собой, с целью снижения степени риска и потерь доходов. Диверсификация позволяет избежать часть риска при распределении капитала между разнообразными видами деятельности. Например, приобретение инвесторами акций 5 разных акционерных обществ вместо акций одного общества увеличивает вероятность получения им среднего дохода в 5 раз и соответственно в 5 раз снижает степень риска. Лимитирование - это установление лимита, т.е. предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п. Лимитирование является важным приемом снижения степени риска и применяется банками при выдаче ссуд и т.п. Хозяйствующими субъектами он применяется при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п. Самострахование означает, что предприниматель предпочитает подстраховаться сам, чем покупать страховку в страховой компании. Тем самым он экономит на затратах капитала по страхованию. Самострахование представляет собой децентрализованную форму создания натуральных и денежных страховых (резервных) фондов непосредственно в хозяйствующем субъекте, особенно в тех, чья деятельность подвержена риску. Наиболее важным и самым распространенным приемом снижения степени риска является страхование риска. Страхование - это отношение по защите имущественных интересов хозяйствующих субъектов и граждан при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий). Классификация страхования представляет собой систему деления страхования на отрасли, виды, разновидности, формы, системы страховых отношений. В основе такого деления лежат различия в объектах страхования, категориях страхователей, объеме страховой ответственности и форме проведения страхования. Вид страхования представляет собой часть отрасли страхования. Он характеризуется страхованием однородных имущественных интересов. Вид страхования выражает конкретные интересы страхователей, связанных со страховой защитой конкретных объектов. Так, личное страхование включает: страхование жизни, страхование от несчастных случаев и болезней, медицинское страхование. Имущественное страхование включает следующие виды: страхование средств наземного транспорта, страхование средств воздушного транспорта, водного, страхование грузов, страхование других видов имущества, страхование финансовых рисков. Страхование ответственности включает: страхование ответственности заемщиков на непогашение кредитов, страхование ответственности владельце автотранспортных средств, страхование иных видов ответственности. В настоящее время широко стало развиваться страхование предпринимательских рисков. Основной целевой функцией предпринимательства является получение прибыли, что ведет к укреплению финансового состояния предпринимателя. Поэтому предпринимательские риски - это финансовые риски. К страхованию этих рисков относятся страхование недополучения прибыли или доходов (упущенной выгоды), страхование на случай неплатежа по счетам продавца продукции, страхование на случай снижения заранее оговоренного уровня рентабельности, страхование от простоев оборудования, перерывов в торговле, валютных рисков и др. В современной российской экономике важным элементом финансовых рисков являются валютные риски. Валютные риски наступают в момент поступления выручки на счет экспортера. Во внешнеэкономическом контракте фиксируются два вида валют: валюта цены и валюта платежа. Валютные риски проявляются при изменении за время осуществления внешнеторговой операции курсового соотношения между валютой платежа и валютой, в которой выражены издержки экспортера или ведется учет его валютных поступлений. Величина валютного риска связана с потерей покупательной способности валюты, поэтому она находится в прямой зависимости от разрыва во времени между сроком заключения сделки и моментом платежа. Применяются два метода страхования от валютных рисков: валютные оговорки; форвардные операции. Валютные оговорки представляют собой специально включаемое в текст контракта условие, в соответствии с которым сумма платежа должна быть пересмотрена в той же пропорции, в которой произойдет изменение курса валюты платежа по отношению к валюте оговорки. Валютные оговорки увязывают размеры причитающихся платежей с изменениями на валютных и товарных рынках. Это наиболее распространенный метод страхования от валютных рисков. Валютные оговорки бывают: косвенными, прямыми и мультивалютными. Косвенная валютная оговорка применяется в тех случаях, когда цена товара зафиксирована в одной из наиболее распространенных в международных расчетах валют (доллар США, японская иена и др.), а платеж предусматривается в другой денежной единице, обычно национальной валюте. Прямая валютная оговорка применяется, когда валюта цены и валюта платежа, обусловленной в контракте, ставится в зависимость от изменения курса валюты платежей по отношению к другой, более стабильной валюте, так называемой валюте оговорки. Мультивалютные оговорки - это оговорки, действие которых основано на коррекции суммы платежа пропорционально изменению курса валюты платежа, но не к одной, а к специально подобранному набору валют («валютная корзина»), курс которых рассчитывается как их средняя величина по определенной методике, например, на базе среднеарифметического процента отклонения курса каждой из валют «корзины» от исходного уровня или на базе изменения расчетного среднеарифметического курса оговоренного набора валют. Сущность форвардных операций по страхованию валютных рисков заключается в следующем. При представлении коммерческого предложения или при подписании контракта экспортер, зная примерный график поступления платежей по контракту, заключает со своим банком соглашение о переуступке ему будущих поступлений в валюте по заранее определенному форвардному курсу. Форвардные операции проводятся уполномоченными банками, форвардные операции являются также частью хеджирования. Термин «хеджирование» (англ. - ограждать) используется в банковской, биржевой и коммерческой практике для обозначения различных методов страхования валютных рисков от неблагоприятных изменений курса валют в будущем. Контракт, который служит для страховки от рисков изменения курсов цен, носит название хедж (англ. - изгородь, ограда). Хозяйствующий субъект, осуществляющий хеджирование, называется хеджер. Существуют две операции хеджирования: хеджирование на повышение;хеджирование на понижение. Хеджирование на повышение, или хеджирование покупкой, представляет собой биржевую операцию по покупке срочных контрактов: форвардных или опционов. Хедж на повышение применяется в тех случаях, когда необходимо застраховаться от возможного повышения курсов валют в будущем. Он позволяет установить покупную цену (т.е. курс валюты) намного раньше, чем будет приобретена валюта. Предположим, через три месяца возрастет курс валюты, а валюта нужна будет именно через три месяца. Для компенсации потерь от предполагаемого роста валюты необходимо купить сейчас по сегодняшней цене форвардный контракт или опцион, связанный с этой валютой, и продать его через три месяца в тот момент, когда будет приобретаться валюта. Поскольку курс валюты и связанный с ним срочный контракт изменяются пропорционально в одном направлении, то купленный ранее контракт можно продать дороже почти настолько же, насколько возрастет к этому времени курс валюты. Таким образом, хеджер, осуществляющий хеджирование на повышение, страхует себя от возможного повышения курса валюты в будущем. Хеджирование на понижение, или хеджирование продажей, - это биржевая операция с продажей срочных контрактов. Хеджер, осуществляющий хеджирование на понижение, предполагает осуществить в будущем продажу валюты и поэтому, продавая на бирже форвардный контракт или опцион, страхует себя от возможного снижения курса валюты в будущем. Предположим, что курс валюты через три месяца снижается, а валюту нужно будет продавать через три месяца. Для компенсации предполагаемых потерь от снижения курса хеджер продает срочный контракт сегодня по высокой цене, а при продаже своей валюты через три месяца, когда курс на нее упал, покупает такой же срочный контракт по снизившемуся (почти настолько же) курсу валюты. Таким образом, хедж на понижение применяется в тех случаях, когда валюту необходимо продать позднее. Хеджер стремится снизить риск, вызванный неопределенностью курсов валюты на рынке, с помощью покупки или продажи срочных контрактов. Это дает возможность зафиксировать курс и сделать доходы или расходы более предсказуемыми. При этом риск, связанный с хеджированием, не исчезает. Его берут на себя спекулянты, т.е. участники рынка, идущие на определенный, заранее рассчитанный риск. Хеджирование производится прежде всего на фьючерском рынке. Хеджер приходит на рынок, чтобы передать кому-то свою долю риска. Спекулянт берет этот риск на себя в надежде получить прибыль. Важным моментом является также то, что спекулянт обычно вовлечен в операции лишь на одном рынке. Если хеджер может компенсировать свои потери на фьючерсном рынке прибылью, полученной на рынке реального товара, то спекулянт должен быть готов к возможным убыткам на фьючерсном рынке.

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Существует три основных подхода к пониманию сути лидерства:

  1. подход с позиции личных качеств;

  2. поведенческий подход;

  3. ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно этому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

При ситуационном подходе кроме личных качеств руководителя и его поведением учитываются еще и дополнительные факторы, которые могут играть решающую роль в эффективности руководства. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителей информацию.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

ТЕОРИЯ Х И ТЕОРИЯ Y

Дуглас Марк Грегор в своей книге «Человеческий фактор предприятий» выделил две группы предложений относительно того, почему люди работают.

Теория Х - автократичное руководство. Большинству людей внутренне присуще неприятие работы, и они будут избегать ее, если смогут.

Из-за существования в людях антипатии к работе большинство из них надо принуждать, контролировать, направлять, угрожать им наказанием, чтобы заставить приложить адекватные усилия для достижения целей организации.

Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, желает избегать ответственности, имеет мало амбиций, нуждается прежде всего в чувстве безопасности и уверенности в будущем.

Менеджеры, разделяющие теорию Y - демократичное руководство, полагают следующее:

  1. Затраты физических и умственных усилий в процессе работы являются такими же естественными, как игра и отдых.

  2. Внешний контроль и угроза наказания не являются исключительными средствами, вызывающими усилия для выполнения целей организации.

  3. Люди будут осуществлять саморуководство и самоконтроль в процессе обслуживания целей, которые им поручили выполнить.

  4. Обязательство по выполнению целей является функцией вознагрождения, связанного с достижениями.

  5. Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и добиваться принятия на себя ответственности.

  6. Способность пользоваться в относительно высокой степени воображением, изобретательностью, творчеством при решении проблем организации широко распространена среди работников.

  7. В условиях современной индустриализации интеллектуальные возможности среднего человека используются только частично.

  8. В соответствии с точкой зрения Мак Грегора, в современном мире «теория Y» более предпочтительна для стиля руководства, чем «теория Х».

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей руководства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Это исследование было проведено раньше, чем Мак Грегор описал руководителей в сфере своих теорий «Х» и «Y». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедывавший автократичный, демократичный и либеральный (попустительский) стили руководства. Либеральный руководитель дает подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и контроле за собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномлчий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов была низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследования Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

ЧЕТЫРЕ СИСТЕМЫ РЕНСИСА ЛАЙКЕРТА

Ренсис Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознагараждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние на путем улучшения человеческих отношений.

Лайкерт приводит четыре системы руководства:

  1. характерна для авторитарного руководителя, который ставит цели и ожидает от людей их исполнения без всяких вопросов. Неудача в достижении целей ведет к наказанию.

  2. является формой благожелательного патернализма, когда с подчиненными обращаются как с детьми. Им дают обещания и их вознаграждают, если они добиваются успеха (кретерии устанавливаются руководителем), их ругают или наказывают, если они терпят неудачу.

  3. выступает в форме консультативного менеджмента, при которой руководители все же устанавливают цели, но существуют значительные возможности для обсуждения того, как приступать к их осуществлению, подчиненным предоставляется свобода для принятия собственных решений относительно средств, которые они выберут. Особое значение уделяется вознаграждениям, а не наказаниям.

  4. управление, предполагающее участие подчиненных, оно включает всю рабочую группу в прцесс принятия решений так, чтобы их идеи могли быть учтены. Моральное вознаграждение - участие, достижение, признание - рассматривается равным по степени важности с финансовым вознаграждением. Существующая высокая мотивация для достижения целей является следствием открытых и доверительных отношений между начальником и подчиненными.

Как и Мак Грегори, Лайнерт отдает предпочтение форме управления с участием подчиненных, как самой действенной и эффективной.

ИССЛЕДОВАНИЯ В ЭШРИДЖЕ

В ряде исследований, проведенных в колледже управления в Эшрижде в 60-70-х годах, были выделены четыре стиля руководства.

(а) Командный, или приказной, характеризующийся односторонним процессом коммуникации от менеджера к подчиненному. Преимуществом этого стиля является то, что он требует мало времени и не влечет за собой сложных обсуждений. Его использование оправдано тем, где принимаемые решения большей частью запрограммированы заранее, или когда скорость их принятия имеет существенное значение. Недостатком является то, что пока не будут осуществлены действия, менеджер не может проверить, были ли поняты его приказания подчиненными. Этот стиль руководства не принимает во внимание того, что у служащего полезная точка зрения на решение проблемы. Стиль мало способствует развитиюмотивации и инициативы.

(б) Стиль убеждений и стимулов. Менеджер одерживает победу при помощи своего интузиазма, и это может вдохновить его подчиненных тем, что мотивация будет сильнее, чем в случае (а). Как и в случае (а), этот стиль не содействует инициативе и обязательствам, а зависит полностью от личности менеджера. Он уместен там, где менеджер должен принять решение, но ему нужно воодушевить персонал.

(в) Консультативный стиль. Этот стиль допускает обсуждение между теми, кто участвует в принятии решения, хотя менеджер сохраняет за собой право принимать окончательное решение. Преимуществом этого стиля является то, что люди принимают участие в решении, и они будут его выполнять. Недостатком является то, что требуется больше времени, чтобы прийти к решению. Он больше всего подходит тогда, когда необходим консенсус.

(г) Стиль принятия совместных решений. Этот стиль является самым демократичным, так как все принимают участие в процессе принятия решений, которые принимаются либо посредством консенсуса или одним человеком, знающим предмет обсуждения лучше всех. Он больше всего подходит для применения, когда решение зависит от знания, которое в одинаковой степени разделяется всеми. Недостатком является то, что этот стиль может подорвать авторитет менеджера или сделать процесс принятия решений нечетким. Преимущество заключается в том, что он обеспечивает высокую мотивацию и моральные обязательства.

Это исследование проводилось в крупной транснациональной компании. Оно включало изучение мнений служащих относительно предпочтительного для них стиля руководства. Исследование выявило:

  1. Консультативный стиль руководства является наиболее предпочтительным.

  2. Различные категории служащих придерживаются различных типов предпочтений.

  3. Большинство людей способно характеризовать своих собственных менеджеров с точки зрения одного из четырех стилей, однако приблизительно один из четырех считает, что их менеджер точно не соответствует ни одному из этих стилей. Хотя три пятых предпочитают консультативный стиль руководства, только один из четырех считает, что их менеджер осуществляет этот стиль.

  4. Распределение людьми своих менеджеров по четырем стилям очень очень хорошо согласуется с описаниями поведения тех же самых менеджеров в ответах на вопросы обследования.

  5. Менеджеры, демонстрирующие, как полагаютотличительный среди названных стиль руководства, считаются также более эффективными в вопросах стимулирования у служащих чувств удовлетворения и доверия, по сравнению с менеджерами, которые, как считается, не имеют отличительного стиля руководства.

  6. Высокое чувство удовлетворения от работы связывается с использованием в руководстве предпочтительного с точки зрения служащих стиля. При интепретации результатов этого исследования нельзя исключать того факта, что высокое чувство удовлетворения от работы содействует возникновению удовлетворения и от стиля руководства.

  7. Среди тех, кто считает, что они не получают тот тип руководства, который сами предпочитают, самый низкий уровень удовлетворения от работы, у тех, кто воспринимает своего менеджера как использующего стиль приказов, далее идут те, кто считает, что в поступках их менеждер не проявляет никакого особенного стиля.

В отличие от Мак Грегори и Лайкерта исследователи в Эшридже не предлагают «идеальный» стиль, хотя они указывают, что различные категории служащих имеют различные предпочитаемые стили.

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Существует три основных подхода к пониманию сути лидерства:

  1. подход с позиции личных качеств;

  2. поведенческий подход;

  3. ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно этому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

При ситуационном подходе кроме личных качеств руководителя и его поведением учитываются еще и дополнительные факторы, которые могут играть решающую роль в эффективности руководства. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителей информацию.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

ТЕОРИЯ Х И ТЕОРИЯ Y

Дуглас Марк Грегор в своей книге «Человеческий фактор предприятий» выделил две группы предложений относительно того, почему люди работают.

Теория Х - автократичное руководство. Большинству людей внутренне присуще неприятие работы, и они будут избегать ее, если смогут.

Из-за существования в людях антипатии к работе большинство из них надо принуждать, контролировать, направлять, угрожать им наказанием, чтобы заставить приложить адекватные усилия для достижения целей организации.

Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, желает избегать ответственности, имеет мало амбиций, нуждается прежде всего в чувстве безопасности и уверенности в будущем.

Менеджеры, разделяющие теорию Y - демократичное руководство, полагают следующее:

  1. Затраты физических и умственных усилий в процессе работы являются такими же естественными, как игра и отдых.

  2. Внешний контроль и угроза наказания не являются исключительными средствами, вызывающими усилия для выполнения целей организации.

  3. Люди будут осуществлять саморуководство и самоконтроль в процессе обслуживания целей, которые им поручили выполнить.

  4. Обязательство по выполнению целей является функцией вознагрождения, связанного с достижениями.

  5. Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и добиваться принятия на себя ответственности.

  6. Способность пользоваться в относительно высокой степени воображением, изобретательностью, творчеством при решении проблем организации широко распространена среди работников.

  7. В условиях современной индустриализации интеллектуальные возможности среднего человека используются только частично.

  8. В соответствии с точкой зрения Мак Грегора, в современном мире «теория Y» более предпочтительна для стиля руководства, чем «теория Х».

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей руководства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Это исследование было проведено раньше, чем Мак Грегор описал руководителей в сфере своих теорий «Х» и «Y». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедывавший автократичный, демократичный и либеральный (попустительский) стили руководства. Либеральный руководитель дает подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и контроле за собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномлчий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов была низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследования Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

ЧЕТЫРЕ СИСТЕМЫ РЕНСИСА ЛАЙКЕРТА

Ренсис Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознагараждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние на путем улучшения человеческих отношений.

Лайкерт приводит четыре системы руководства:

  1. характерна для авторитарного руководителя, который ставит цели и ожидает от людей их исполнения без всяких вопросов. Неудача в достижении целей ведет к наказанию.

  2. является формой благожелательного патернализма, когда с подчиненными обращаются как с детьми. Им дают обещания и их вознаграждают, если они добиваются успеха (кретерии устанавливаются руководителем), их ругают или наказывают, если они терпят неудачу.

  3. выступает в форме консультативного менеджмента, при которой руководители все же устанавливают цели, но существуют значительные возможности для обсуждения того, как приступать к их осуществлению, подчиненным предоставляется свобода для принятия собственных решений относительно средств, которые они выберут. Особое значение уделяется вознаграждениям, а не наказаниям.

  4. управление, предполагающее участие подчиненных, оно включает всю рабочую группу в прцесс принятия решений так, чтобы их идеи могли быть учтены. Моральное вознаграждение - участие, достижение, признание - рассматривается равным по степени важности с финансовым вознаграждением. Существующая высокая мотивация для достижения целей является следствием открытых и доверительных отношений между начальником и подчиненными.

Как и Мак Грегори, Лайнерт отдает предпочтение форме управления с участием подчиненных, как самой действенной и эффективной.

ИССЛЕДОВАНИЯ В ЭШРИДЖЕ

В ряде исследований, проведенных в колледже управления в Эшрижде в 60-70-х годах, были выделены четыре стиля руководства.

(а) Командный, или приказной, характеризующийся односторонним процессом коммуникации от менеджера к подчиненному. Преимуществом этого стиля является то, что он требует мало времени и не влечет за собой сложных обсуждений. Его использование оправдано тем, где принимаемые решения большей частью запрограммированы заранее, или когда скорость их принятия имеет существенное значение. Недостатком является то, что пока не будут осуществлены действия, менеджер не может проверить, были ли поняты его приказания подчиненными. Этот стиль руководства не принимает во внимание того, что у служащего полезная точка зрения на решение проблемы. Стиль мало способствует развитиюмотивации и инициативы.

(б) Стиль убеждений и стимулов. Менеджер одерживает победу при помощи своего интузиазма, и это может вдохновить его подчиненных тем, что мотивация будет сильнее, чем в случае (а). Как и в случае (а), этот стиль не содействует инициативе и обязательствам, а зависит полностью от личности менеджера. Он уместен там, где менеджер должен принять решение, но ему нужно воодушевить персонал.

(в) Консультативный стиль. Этот стиль допускает обсуждение между теми, кто участвует в принятии решения, хотя менеджер сохраняет за собой право принимать окончательное решение. Преимуществом этого стиля является то, что люди принимают участие в решении, и они будут его выполнять. Недостатком является то, что требуется больше времени, чтобы прийти к решению. Он больше всего подходит тогда, когда необходим консенсус.

(г) Стиль принятия совместных решений. Этот стиль является самым демократичным, так как все принимают участие в процессе принятия решений, которые принимаются либо посредством консенсуса или одним человеком, знающим предмет обсуждения лучше всех. Он больше всего подходит для применения, когда решение зависит от знания, которое в одинаковой степени разделяется всеми. Недостатком является то, что этот стиль может подорвать авторитет менеджера или сделать процесс принятия решений нечетким. Преимущество заключается в том, что он обеспечивает высокую мотивацию и моральные обязательства.

Это исследование проводилось в крупной транснациональной компании. Оно включало изучение мнений служащих относительно предпочтительного для них стиля руководства. Исследование выявило:

  1. Консультативный стиль руководства является наиболее предпочтительным.

  2. Различные категории служащих придерживаются различных типов предпочтений.

  3. Большинство людей способно характеризовать своих собственных менеджеров с точки зрения одного из четырех стилей, однако приблизительно один из четырех считает, что их менеджер точно не соответствует ни одному из этих стилей. Хотя три пятых предпочитают консультативный стиль руководства, только один из четырех считает, что их менеджер осуществляет этот стиль.

  4. Распределение людьми своих менеджеров по четырем стилям очень очень хорошо согласуется с описаниями поведения тех же самых менеджеров в ответах на вопросы обследования.

  5. Менеджеры, демонстрирующие, как полагаютотличительный среди названных стиль руководства, считаются также более эффективными в вопросах стимулирования у служащих чувств удовлетворения и доверия, по сравнению с менеджерами, которые, как считается, не имеют отличительного стиля руководства.

  6. Высокое чувство удовлетворения от работы связывается с использованием в руководстве предпочтительного с точки зрения служащих стиля. При интепретации результатов этого исследования нельзя исключать того факта, что высокое чувство удовлетворения от работы содействует возникновению удовлетворения и от стиля руководства.

  7. Среди тех, кто считает, что они не получают тот тип руководства, который сами предпочитают, самый низкий уровень удовлетворения от работы, у тех, кто воспринимает своего менеджера как использующего стиль приказов, далее идут те, кто считает, что в поступках их менеждер не проявляет никакого особенного стиля.

В отличие от Мак Грегори и Лайкерта исследователи в Эшридже не предлагают «идеальный» стиль, хотя они указывают, что различные категории служащих имеют различные предпочитаемые стили.

СУТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальные исследования по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге “Природа управленческого труда”:

“Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-либо детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности. Гест, согласно исследованиям которого, мастера выполняют в среднем 583 различных операций по управлению в день, замечает: “Интересно отметить, что характеристики работы мастера, включающие разнообразие, прерывистость в выполняемых действиях и их фрагментарность, диаметрально противоположны работе многих механиков-повременщиков, работа которых очень рационализирована, носит повторяющийся характер, не прерывается и выполняется в постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера.

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является “набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности”. Точно также, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. “Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей.”

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководителя в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках 3 крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми. Межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием ре­­шений: распределение ресурсов, улаживание конфликта, поиск возможностей для организаций, ведение переговоров от имени организаций. Все эти категории, взятые вместе определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие ограничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать свое время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Традиционно руководителей делят на 3 категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти 3 категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Порсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением, отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационных уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (и управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информации о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом и др.. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают 2 уровня. Первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, а второй - низшим. Т.о. образуется 4 основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена в управлении являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан и другие. Трудно сделать обобщение относительно характера работы руководителя среднего звена, т.к. она значительно варьирует от организаций к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большой степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителя низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям, хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена происходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Существует 4 важнейших функции, которые наиболее верно представляют управленческие обязанности, а именно:

Планирование включает определение руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей.

Организация включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности.

Руководство включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана компании, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнять обязанности лучше.

Контроль включает направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами фирмы.

Высшие менеджеры затрачивают значительную часть своего времени и оказывают наиболее сильное влияние на функцию планирования. Их осведомленность о состоянии дел в организации в целом, в соответствии с их практическими знаниями о внешнем окружении фирмы, делает высших менеджеров способными возглавить деятельность компании по планированию.

Менеджеры среднего уровня, как и предполагает их положение, в большинство функций управления включены в средней степени. Исключение составляет их большая ответственность за контрольную деятельность на своем уровне. Менеджеры среднего звена не обязаны взваливать на себя главную ответственность за любую функцию на уровне организации, но они должны проявлять некоторую компетентность во всех управленческих задачах.

Основные обязанности менеджеров первого уровня реализуются в функции руководства, поскольку существует относительно большое число подчиненных, с которыми они вступают в прямой контакт. Их организационные и контрольные обязанности находятся на среднем уровне важности, а их вовлеченость в функцию планирования не высока. Это обусловлено узким кругозором большинства менеджеров первого звена и их относительной неопытностью в разнообразных и сложных видах деятельности, которые реализуют функции планирования. Важно здесь отметить. что действия по планированию, которые мы сюда относим, нацелены на долгосрочные перспективы фирмы. Это - стратегическое планирование, оно отличается от краткосрочного планирования, имеющего временной предел в один год или меньше и включающего в себя более узкий круг операций. Влияние менеджеров низшего уровня на такое краткосрочное планирование значительно.

В силу того, что менеджеры всех уровней затрачивают часть своего времени на исполнение каждой из четырех управленческих функций, успешность их деятельности зависит и от степени управленческого мастерства (опыта), которым они владеют. Это мастерство может быть сгруппировано в семь различных категорий.

Концептуальное мастерство включает способность менеджера понимать перспективу организации как целого - представить себе общую картину. Менеджеры должны понимать, как их обязанности согласуются с обязанностями других менеджеров, чтобы соответствующим образом планировать свою деятельность и получать требуемые организационные результаты. Высшие менеджеры, обладающие высоким уровнем этого мастерства, способны планировать сверхцели и разрабатывать соответствующие стратегии для организации в целом.

Мастерство принятия решений включает способность менеджера выбрать подходящий курс действий из 2-х или более альтернатив. Такое мастерство крайне необходимо для успешно действующих менеджеров, т.к. в их обязанность входит принятие решений, воздействующих на всю организацию. Их подчиненные исполняют задания, в которых непосредственно нуждается производство, а менеджеры должны решать, каких целей нужно достигнуть, какую стратегию необходимо осуществить, какими ресурсами следует овладеть и как они должны быть распределены, а также какой контроль должен быть применен. Т.о. менеджеры несут ответственность за большинство важнейших решений, требуемых для выполнения любой организационной деятельности.

Аналитическое мастерство включает в себя способность правильно использовать научные и количественные подходы, технику и средства для решения управленческих проблем. Способности менеджера к систематической диагностике проблем и определению альтернативных решений перед выбором и осуществлением верного плана действий, является основным признаком уровня его аналитического мастерства. Поскольку сложность проблем, которые должны решать, обычно возрастает по мере их служебного роста, важность аналитического мастерства для успешной карьеры также увеличивается.

Административное мастерство включает способность менеджеров исполнять организационные правила, предписанные в процессе производства, эффективно действовать в пределах ограниченного бюджета, а также координировать поток информации и бумажной работы внутри своей группы и среди других групп.

Коммуникационное мастерство включает способность менеджеров передавать свои идеи и мнения другим, как в устной, так и в письменной форме. Это мастерство является решающим фактором в успехе менеджера. Некоторые исследования допускают, что высшие менеджеры и менеджеры среднего уровня проводят около 80% своего времени в общении друг с другом. Т.о., коммуникативное мастерство, позволяющее эффективно проводить собрания, писать четкие письма и пояснительные записки, умело говорить по телефону, постоянно, на протяжении всей карьеры требуется менеджеру.

Психологическое мастерство, мастерство «человеческих отношений» включает способность менеджеров эффективно взаимодействовать с другими людьми, как внутри, так и вне фирмы. Это мастерство широко известно как ключ к будущему компании, и, значит, менеджера. Многочисленные исследования показали, что менеджеры проводят приблизительно половину своего рабочего дня во взаимодействии друг с другом. Очевидно, что успех этих взаимодействий влияет на то, какую поддержку менеджер получит в разработке и осуществлении организационных планов.

Техническое мастерство включает особую компетенцию для исполнения заданий. То, в какой степени менеджер нуждается в овладении высоким уровнем технического мастерства обычно на прямую влияет на расположение менеджера в организационной иерархии. Чем ниже уровень работы менеджера в организации, тем более непосредственно он связан с производством и, следовательно, для него большее значение имеет потребность в высоком уровне технического мастерства.

СУТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальные исследования по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге “Природа управленческого труда”:

“Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-либо детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности. Гест, согласно исследованиям которого, мастера выполняют в среднем 583 различных операций по управлению в день, замечает: “Интересно отметить, что характеристики работы мастера, включающие разнообразие, прерывистость в выполняемых действиях и их фрагментарность, диаметрально противоположны работе многих механиков-повременщиков, работа которых очень рационализирована, носит повторяющийся характер, не прерывается и выполняется в постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера.

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является “набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности”. Точно также, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. “Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей.”

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководителя в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках 3 крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми. Межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием ре­­шений: распределение ресурсов, улаживание конфликта, поиск возможностей для организаций, ведение переговоров от имени организаций. Все эти категории, взятые вместе определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие ограничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать свое время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Традиционно руководителей делят на 3 категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти 3 категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Порсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением, отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационных уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (и управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информации о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом и др.. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают 2 уровня. Первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, а второй - низшим. Т.о. образуется 4 основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена в управлении являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан и другие. Трудно сделать обобщение относительно характера работы руководителя среднего звена, т.к. она значительно варьирует от организаций к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большой степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителя низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям, хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена происходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Существует 4 важнейших функции, которые наиболее верно представляют управленческие обязанности, а именно:

Планирование включает определение руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей.

Организация включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности.

Руководство включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана компании, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнять обязанности лучше.

Контроль включает направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами фирмы.

Высшие менеджеры затрачивают значительную часть своего времени и оказывают наиболее сильное влияние на функцию планирования. Их осведомленность о состоянии дел в организации в целом, в соответствии с их практическими знаниями о внешнем окружении фирмы, делает высших менеджеров способными возглавить деятельность компании по планированию.

Менеджеры среднего уровня, как и предполагает их положение, в большинство функций управления включены в средней степени. Исключение составляет их большая ответственность за контрольную деятельность на своем уровне. Менеджеры среднего звена не обязаны взваливать на себя главную ответственность за любую функцию на уровне организации, но они должны проявлять некоторую компетентность во всех управленческих задачах.

Основные обязанности менеджеров первого уровня реализуются в функции руководства, поскольку существует относительно большое число подчиненных, с которыми они вступают в прямой контакт. Их организационные и контрольные обязанности находятся на среднем уровне важности, а их вовлеченость в функцию планирования не высока. Это обусловлено узким кругозором большинства менеджеров первого звена и их относительной неопытностью в разнообразных и сложных видах деятельности, которые реализуют функции планирования. Важно здесь отметить. что действия по планированию, которые мы сюда относим, нацелены на долгосрочные перспективы фирмы. Это - стратегическое планирование, оно отличается от краткосрочного планирования, имеющего временной предел в один год или меньше и включающего в себя более узкий круг операций. Влияние менеджеров низшего уровня на такое краткосрочное планирование значительно.

В силу того, что менеджеры всех уровней затрачивают часть своего времени на исполнение каждой из четырех управленческих функций, успешность их деятельности зависит и от степени управленческого мастерства (опыта), которым они владеют. Это мастерство может быть сгруппировано в семь различных категорий.

Концептуальное мастерство включает способность менеджера понимать перспективу организации как целого - представить себе общую картину. Менеджеры должны понимать, как их обязанности согласуются с обязанностями других менеджеров, чтобы соответствующим образом планировать свою деятельность и получать требуемые организационные результаты. Высшие менеджеры, обладающие высоким уровнем этого мастерства, способны планировать сверхцели и разрабатывать соответствующие стратегии для организации в целом.

Мастерство принятия решений включает способность менеджера выбрать подходящий курс действий из 2-х или более альтернатив. Такое мастерство крайне необходимо для успешно действующих менеджеров, т.к. в их обязанность входит принятие решений, воздействующих на всю организацию. Их подчиненные исполняют задания, в которых непосредственно нуждается производство, а менеджеры должны решать, каких целей нужно достигнуть, какую стратегию необходимо осуществить, какими ресурсами следует овладеть и как они должны быть распределены, а также какой контроль должен быть применен. Т.о. менеджеры несут ответственность за большинство важнейших решений, требуемых для выполнения любой организационной деятельности.

Аналитическое мастерство включает в себя способность правильно использовать научные и количественные подходы, технику и средства для решения управленческих проблем. Способности менеджера к систематической диагностике проблем и определению альтернативных решений перед выбором и осуществлением верного плана действий, является основным признаком уровня его аналитического мастерства. Поскольку сложность проблем, которые должны решать, обычно возрастает по мере их служебного роста, важность аналитического мастерства для успешной карьеры также увеличивается.

Административное мастерство включает способность менеджеров исполнять организационные правила, предписанные в процессе производства, эффективно действовать в пределах ограниченного бюджета, а также координировать поток информации и бумажной работы внутри своей группы и среди других групп.

Коммуникационное мастерство включает способность менеджеров передавать свои идеи и мнения другим, как в устной, так и в письменной форме. Это мастерство является решающим фактором в успехе менеджера. Некоторые исследования допускают, что высшие менеджеры и менеджеры среднего уровня проводят около 80% своего времени в общении друг с другом. Т.о., коммуникативное мастерство, позволяющее эффективно проводить собрания, писать четкие письма и пояснительные записки, умело говорить по телефону, постоянно, на протяжении всей карьеры требуется менеджеру.

Психологическое мастерство, мастерство «человеческих отношений» включает способность менеджеров эффективно взаимодействовать с другими людьми, как внутри, так и вне фирмы. Это мастерство широко известно как ключ к будущему компании, и, значит, менеджера. Многочисленные исследования показали, что менеджеры проводят приблизительно половину своего рабочего дня во взаимодействии друг с другом. Очевидно, что успех этих взаимодействий влияет на то, какую поддержку менеджер получит в разработке и осуществлении организационных планов.

Техническое мастерство включает особую компетенцию для исполнения заданий. То, в какой степени менеджер нуждается в овладении высоким уровнем технического мастерства обычно на прямую влияет на расположение менеджера в организационной иерархии. Чем ниже уровень работы менеджера в организации, тем более непосредственно он связан с производством и, следовательно, для него большее значение имеет потребность в высоком уровне технического мастерства.

Похожие работы:

  • Шпоры по менеджменту

    Реферат >> Менеджмент
    ... и судебных решений классифицируются по нескольким признакам. 1)По уровню решаемых задач – ... – специализация работников по видам деятельности. По товарно-отраслевому признаку; ... им ресурсов. Менеджмент – наука или искусство? Понимание менеджмента как искусства ...
  • Шпаргалка по менеджменту

    Шпаргалка >> Экономика
    Шпаргалка по менеджменту Вопрос 1. Сущность менеджмента. Процесс постоянных изменений и преобразований ... кто осуществляет работу по управлению. ***Роль менеджмента и менеджеров становится ... неформальные каналы. Сеть типа «Шпора». Характерна для крупных упр. ...
  • Шпоры к ГОСу по менеджменту

    Реферат >> Менеджмент
    Менеджмент (шпоры к ГОСу) 1. Перечислите и охарактеризуйте «краеугольные ... -ты (по Файолю) стали основой для развития взглядов в менеджменте на основные ... , когда производит резделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни упр-я). Т.о. ...
  • Шпоры по международной экономике

    Реферат >> Экономика
    ... працювали у напрямку розрахунків не по імпортозаміщенню, а по реальному імпорту; модель з ... 100 шт по 9, купівля: 200 по і0, 300 по іі, 400 по і2. Залишок на ... контролю і звітності в міжнародному менеджменті Особливості контролю в міжнародному середовищі ...
  • Шпоры по экономической теории

    Реферат >> Экономическая теория
    ... по ваучерным схемам, выкуп контрольного пакета ак­ций менеджментом ... точка касания линии Б.О. и «К.Б». Менеджмент Менеджмент – система принятия и реализации решений, ... ресурсов фирмы. 4 функции менеджмента: 1) планирование предполагает определение целей ...
  • Шпоры по международной экономике

    Реферат >> Экономика
    ... международными экономическими процессами, т.е. международный менеджмент (производствен­ный, маркетинговый, финансовый). В ... по­вы­ше­нию по­ку­па­те­ль­ной спо­со­б­но­с­ти на­ци­о­на­ль­ных де­нег по от­но­ше­нию к то­ва­рам и со­о­т­вет­с­т­вен­но ...
  • Шпоры по финансовому менеджменту

    Реферат >> Менеджмент
    ... акций; ЭЗ – з-ты по эмиссии акций по отнош-ю к Σ эмиссии. ... ть альтернативного выбора источников по V, и по ст-ти каждого вида ... = общим ТА. В фин менеджменте принято выделять 4 стратегии финансир-я ... потоки значит-но различ по периодам по своей направлен-ти. ...
  • Шпоры по экономичекой теории

    Реферат >> Экономическая теория
    ... целью максимиз дох. Маркетинг и менеджмент, как формы управленческого предпринимательства. менедж ... ВНП). ВВП (ВНП) по отраслям ( по производству ) исчисляется как сумма ... различаются, например, по следующим характеристикам: по структуре (доле криминальной ...
  • Шпора по административному менеджменту

    Реферат >> Менеджмент
    ... это комбинация двух видов структур по функциям и по продукту. Пример: разрабатывается ... аппарата по отношению к орг-ии в целом. 1. Понятие административного менеджмента и ... начала 22 веков и возникновение научного менеджмента. 3. Принципы управления А.Фойля. ...
  • Шпоры по Госам МСХА

    Реферат >> Остальные работы
    ... по сост-ю б-в (пл-в): по методу сверху-вниз(1) и по методу снизу-вверх(2). По методу (1) работа по ... всех работников организации. Согласовывает менеджмент планирования верхнего и нижнего уровня ... цен по отд товарам, по группам товаров и по всем товарам ...